автор: https://sites.google.com/site/tunedplant/ (Николай Головешкин)
Неудачный Lean.
У нас принято восхищаться заморскими штуковинами и премудростями. В последние несколько лет актуальна тема Lean (Бережливое производство). Заинтересоваться методикой просто. Начало продающей идеи звучит примерно так:
- Что вы знаете про организацию производства в Японии? Эта страна после Второй мировой войны лежала в руинах. Промышленности не было, в те времена самый передовой транспорт там был грузовичок на дровах? Страна являлась чистым экспортером хлопка и сельскохозяйственной продукции до 50 — х годов прошлого столетия. Потом из США появилась эффективная методика Leanproduction, внедрявшаяся изначально на автомобильных заводах. Помноженная на японскую аккуратность и дисциплинированность, эта идея обеспечила взрывное развитие автомобильной промышленности. Японские автомобили в 80 — х годах позиционировались как дешевые аналоги американских, но превосходящие их по надежности на 30% (Ли Якока. Карьера менеджера).
Продолжение может быть разным, но вам всегда предложат воспользоваться методами Lean для вашего предприятия с гарантированным результатом. Хлопот и управленческих усилий минимум — приглашайте консультантов Lean, которые за умеренную плату и в короткие сроки приведут в порядок ваше производство. Понятие дорого или дешево у всех разное, могу предположить на основе известных мне случаев цену 500 тыс. руб. в месяц. Горизонты экономии и улучшения качества при этом видятся практически безграничными.
Как получается, что все проекты Lean, о которых я знаю оказались разочарованием для заказчика в лице собственников или топ-менеджмента? За 500 тыс. руб. в месяц им рисовали различные «диаграммы спагетти», «Ишикава», прокладывали «valuestream». Все сотрудники в эмоциональном порыве сбивались с шага на бег, а результатом оказывались рекомендации сократить одного грузчика (подсобного рабочего, уборщика) и комплект визуальных материалов (инструкции и т.п.) в цехах? После проекта у сотрудников заказчика остается ощущение - «были тут странные люди, проводили лекции, измеряли производительность, а сейчас стало спокойнее, т.к. они ушли». Работа вошла в свой прежний стиль и ритм. Порядок на рабочих местах куда-то испарился, и это тоже хорошо. Так привычнее, да все всегда под рукой. Ну и что, что искать надо.
Что мешает внедрить полезные инструменты Lean у нас? Предлагаю кратко рассмотреть некоторые мои соображения:
- Мировоззрение и отношение к работе. В Японии принято работать самоотверженно и качественно. Многие отказываются от отпуска, случаются случаи истощения нервной системы от работы. К любой работе окружающие относятся с почетом и уважением. Если попытаться проецировать эти мысли на нашу жизнь, увидим мы что-то подобное или нет?
- Организация труда предполагает систему пожизненного найма. Приходя молодым человеком на работу, японец получает скромную оплату. Эта оплата ежегодно индексируется на заранее известную величину и работник может понять, как он будет жить дальше. Если после долгих лет работы попытаться поменять место — отсчет индексации начнется заново и можно потерять 50%-60% от текущего заработка на аналогичном месте. По этой причине никто не стремится менять место работы и настроен работать до пенсии на одном месте. Так как идет постоянное повышение оплаты, меньше желание подниматься по карьерной лестнице и люди развиваются горизонтально. Часто уходящие на пенсию работники приводят на свое место своих детей. Многие не только содержат свои орудия труда в идеальном порядке, но даже готовы позолотить их. Если посмотреть на верстак слесаря в нашем цехе, что мы увидим? Что — то похожее?
- Ограниченные площади приучили этих людей к аккуратности в быту, что они естественно приносят с собой на работу. Частые землетрясения и цунами требуют дисциплинированности и слаженности действий при эвакуации. В рабочих отношениях это приводит к тому, что японской бригаде не требуется постоянное присутствие начальства. Вполне достаточно утром объяснить план работы на день и вечером узнать результат. В производственной ячейке работает самоуправляемая бригада. А как у нас? Сколько требуется надзирателей за «аутсорсинговыми» рабочими?
- Популярны идеи постоянного совершенствования. Никто не стремится получить результат сразу и завтра закончить Lean проект. Если постоянно прикладывать даже малые усилия, эффект будет. Перманентное совершенствование для них выглядит предпочтительнее масштабного инвестиционного проекта. Во-первых, масштабный проект дорогое дело, во — вторых, если можно что -то сделать другим способом и без серьезных вложений, то сначала надо это сделать, в -третьих модернизация бережливого бизнеса эффективнее, т.к. выполняется из более понятных стартовых условий. Нам как можно скорее надо начинать использовать такие методы, пока у нас в почете лихой кавалерийский штурм.
Внедрение бережливого производства у нас рассматривается как некоторый инвестиционный проект, с ограниченными сроками и сметой. Подрядчики будут прилагать огромные усилия и обладать знанием инструментов Lean. Добиться успеха им могут мешать следующие факторы:
- Проект предполагает короткие сроки. Lean проект в японском исполнении требует ½ года для закрепления первых результатов. Внедрение некоторых инструментов требует гораздо более длительного времени. Например, TPM внедряется за 3 года.
- Ожидание от Lean эффекта «волшебной кнопки». В мечтах руководителя видится картина, где он торжественно нажимает на специальную кнопку и все становится хорошо.
- Сложившиеся в компании рабочие отношения на рассматриваются до принятия решения о начале проекта. Насколько уместным будет этот инструмент, если работает временный (сезонный и т.п.) персонал.
- Отсутствие внедрения Lean в процессы компании. Консалтеры могут сколько угодно много и качественно проводить семинары, тренинги и размещать материалы визуального менеджмента, а реального внедрения не происходит. Работники не мотивируются результатами Lean и не прикладывают в дальнейшем усилий для поддержки системы.
- Нет постоянного Lean специалиста. После начального этапа требуется постоянная работа для закрепления результатов. Без специалиста, являющегося движущей силой процесса, организация работ придет в изначальное состояние.
- Самое важное. Если в компании нет приемлемой административной системы управления, внедрять Lean преждевременно. Так как это выраженное в осязаемых инструментах отношение к своей работе, то будет мало помощи в становлении эффективной системы управления. А если практикуемый до внедрения менеджмент далек от совершенства, то добавление дополнительной нагрузки к существующему хаосу (возможно) осложнит положение.
Можно продолжать и дальше подобные наблюдения. Где то могут быть и другие проблемы, а чего — то из перечисленного не будет. Но везде, где отсутствовали предпосылки для удачного внедрения Lean, у заказчика остается ощущение, что напрасно потрачены усилия. Есть два уровня внедрения системы — формальный и реальный. Lean формально будет, конечно же, внедрен. Останутся плакаты, инструкции, матрицы, диаграммы SMED. Реального внедрения не произойдет. Подходы бережливого производства не внедрятся в корпоративную культуру и в ежедневные процедуры. Возможно, до начала внедрения Lean имеет смысл оценить существующую административную систему. И начинать строить логичную и гармоничную систему управления. Это даст исходное упорядочение и высвобождение больших резервов. Далее станет понятнее корпоративная атмосфера, которая определяет поведение работников. Если с этими вопросами у вас все в порядке — есть предпосылки внедрить успешный Lean. Границы внедрения, возможно, уместно планировать не такие широкие, как в японском варианте. Вспомним, что в восточном варианте работник самомотивирован и заинтересован. Все таки мы мыслим по — европейски. В США применяют основанный на административной системе Lean, с упором на регламентирование и рабочие процедуры и инструкции. Это обоснованно, так как там нет практики пожизненного найма и работникам требуется более строгая внешняя мотивация.
Уверен, Lean с опорой на административную систему предпочтительнее восточного варианта и имеет больше шансов на успех.
11 декабря 2014 г.
