источник: Лин стартапСвой бизнес

Интервью с выдающимся мыслителем: Эрик Рис

30 Мар 2014

Eric_Ries

 

Автор книги «Бизнес с нуля» масштабно размышляет о вызовах, с которыми сталкиваются компании в условиях инновационной экономики.

Большинство из нас воспринимают предпринимательство как противоположность традиционному менеджменту, особенно когда речь заходит о таких «звездах» цифровой экономики, как, скажем, Эрик Рис. Но сам Рис, известный своими панегириками во славу скорострельных инноваций — именно он создал термин «минимально жизнеспособный продукт» для описания методологии предоставления нового продукта (в некоторых случаях — едва способного функционировать прототипа) потребителям на самой ранней стадии разработки, — видит вещи в ином свете. По его словам, предпринимательство не вступает в противоречие с «серьезным» менеджментом, но является его собственной характерной и дополняющей разновидностью.

Об электронных таблицах и бухгалтерской отчетности Рис может говорить столь же пламенно, как и о скоростном прототипировании. Он так же легко советует своим слушателям «притормозить и поучиться», как и понуждает их «брать быка за рога». В своей книге Lean Startup, вышедшей в 2011 году (в русском переводе — «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»), он призывает руководителей не рассматривать запуск нового проекта (или нового бизнеса) как состязание в перетягивании каната между готовыми к риску творцами идей и прагматичными сторонниками контроля. «Что нам действительно нужно, — говорит Эрик Рис, — так это новая общая теория менеджмента». Звучит не очень похоже на абсолютного приверженца предпринимательства.

Эрик Рис, уже третий год являющийся штатным предпринимателем в Гарвардской бизнес-школе (где его идеи и разработки вошли в состав основных материалов курса MBA), — обладатель одного из самых богатых портфолио в Силиконовой долине. Свой первый стартап он создал еще в колледже, а второй, под названием There Inc., — в 2001 году, когда ему было 24 года. Хотя There Inc. и провалился, через три года Рис уже был одним из основателей другого стартапа, IMVU, социальной развлекательной площадки, где пользователи в облике своих 3D-аватаров могли играть и общаться. Компания выпустила свой первый продукт всего лишь через шесть месяцев после основания, и сегодня, почти десять лет спустя, она все еще сохраняет сильные позиции.

Сейчас Эрик Рис — венчурный капиталист, блогер, желанный гость на фестивале SXSW (South to the South-West, ежегодный фестиваль музыки, фильмов, инноваций в образовании, экологии и бизнесе —прим. пер.), автор книги и регулярно консультирующий предпринимателей эксперт. Он вдохновил группу последователей, настолько увлеченных, что они организуют клубы для обсуждения его идей. Эрик Рис также ведет ежегодную конференцию «Бережливый стартап», а среди его клиентов значатся такие компании, как General Electric, Intuit, и, разумеется, масса новых предприятий, о которых вы (пока) не слышали.

Переживая приключения на своем предпринимательском пути, Эрик Рис начал замечать некоторые «истины» относительно того, что срабатывало при запуске нового предприятия, а что нет, и почему так происходило. Он систематизировал свои наблюдения хронологически и тематически, что позднее превратилось в блог под названием Startup Lessons Learned («Усвоенные уроки стартапа»). Его мысли начали приобретать влияние сначала в Кремниевой долине, а потом и за ее пределами. Вышедшая книга окончательно утвердила репутацию Эрика Риса как одного из самых значительных и влиятельных мыслителей нового поколения менеджмента. В обширном интервью, которое Эрик дал нам в своем доме в Сан-Франциско, он представил свой взгляд на эффективный стартап — будь то индивидуальный проект или компания, — основанный на мастерском овладении тем, что он называет «скукотищей»: как оценивать успешность, устанавливать контрольные точки и определять приоритеты в работе (см. «Пять принципов бережливого стартапа»). Заявивший, что «не обязательно работать в гараже, чтобы создать стартап», Эрик Рис также убедительно доказал, что независимо от размера организации, если вы намереваетесь выжить в непредсказуемых условиях инновационной экономики, вам необходимо хотя бы отчасти впитать в себя «гаражный дух».

Давайте начнем с начала. Что значит «бережливый»?

Это определение комплекса понятий и методов, разработанных в системе производства компании Toyota после Второй мировой войны. В течение XX века концепция бережливого производства произвела революцию в традиционном бизнесе, затронув самые различные отрасли и сегменты, устраняя потери и увеличивая эффективность в производстве, администрировании, здравоохранении, маркетинге и т.д. Позднее эта концепция распространилась на методологию разработки продуктов. В центре данной идеи — возможность рассматривать предприятие с позиции потребителя и обнаруживать аспекты, которые будут создавать ценность в противовес тем, что не будут. Все, что не создает ценность, является убыточным и может быть устранено. Наверное, самая известная идея «бережливого производства» акцентирует внимание на времени основного производственного цикла между моментом, когда вы получаете заказ от клиента, и тем моментом, когда клиент своевременно получает высококачественный товар по хорошей цене, который отвечает его потребностям. Вы делаете все возможное, чтобы сократить продолжительность этого цикла, для того чтобы повысить эффективность.

А как вы определяете «стартап»?

Это созданная людьми структура, цель которой — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Я уже довольно давно использую это определение, и за последние пару лет я осознал, что самым важным аспектом данного определения является то, о чем в нем не говорится. В нем не говорится, что вы работаете в гараже. В нем не говорится об отрасли или размере компании. Это полностью агностическое определение.

Применяя концепцию «бережливого стартапа», мы берем идеи бережливого производства — короткие циклы, повышение эффективности, устранение потерь — и применяем их в ситуациях, где традиционные методы планирования и прогнозирования не работают из-за крайней нестабильности.

Применение принципов производственных процессов шестидесятилетней давности не очень-то похоже на боевой клич, от которого у начинающих предпринимателей кровь забурлит в жилах.

Мы снимаем фильмы о гениальных провидцах-предпринимателях, потому что это именно то, что привлекает людей, но стартап — это живой организм, созданный человеком. Это не просто формирование героической личности. Это система, где отдельные люди работают вместе над достижением общей цели. И, таким образом, предпринимательство — это менеджмент. В своей основе это способ организовать людей что-то сделать. Все остальное, что происходит, — побочный эффект этой организации. Когда я выступаю перед публикой, эта тема доставляет мне ужасно много неудобств, потому что предполагается, что я буду рассказывать о всяких крутых штуках вроде минимально жизнеспособного продукта, а я выхожу и говорю: «Мы поговорим о менеджменте, а потом еще об отчетности». В Сан-Франциско считается, что это не круто. Но именно в этом суть стартапов и предпринимательства. И если мы хотим совершенствоваться в бизнесе, этот факт придется принять.

То есть ваш подход — это необходимость применять жесткий менеджмент в условиях, которые по своей природе ему сопротивляются. Это так?

Это правда, но я не стал бы именно так это формулировать, потому что хочу, чтобы мы пересмотрели понятие менеджмента и очистили его от налипших ассоциаций: бюрократия, контрольные списки и шаблонное мышление. Мы больше, чем когда-либо, нуждаемся в менеджменте, поскольку сталкиваемся с все большей нестабильностью. Нельзя больше воспринимать менеджмент только как способ организовать людей. Он должен стать способом предсказывать будущее, сохранять порядок и подавлять колебания. Мы уже видели, как это работает в производстве, но необходимо также применить этот принцип к инновационным процессам, даже если это будет провоцировать неустойчивость и кризисные ситуации.

Звучит так, словно вы советуете оголтелым предпринимателям придержать коней, а уже состоявшимся компаниям, наоборот, отпустить вожжи.

Я уже встречал холодный прием в обоих лагерях. С точки зрения большинства предпринимателей, в запуске нового проекта главное — это хлестать вселенную по морде, пока она не сделает так, как они хотят. Для этого нужно быть брутальным мачо и переламывать ход процессов одной своей решимостью. Для таких людей разговоры о менеджменте — скука смертная. А в контексте традиционной организации вещи, о которых я рассказываю, некоторым кажутся безумными.

Конечно, в больших организациях полно предпринимателей, и так было всегда. Откуда взялись, все эти бизнес-подразделения? С неба упали? Нет, они были созданы. Они прошли стадию стартапа.

Как это влияет на типичный инновационный процесс в большой компании?

В большинстве компаний существует та или иная версия поэтапно структурированного процесса разработки нового продукта с принятием решений по завершении каждого этапа (гейтовая система управления процессом). Это жесткий линейный процесс, основанный на контрольных списках, с набором решений типа «убить или оставить». Всем этим компаниям удалось выпустить успешные новые продукты. Возможно, их успех не зашкаливает, но закон больших чисел гласит, что в каждой компании есть по меньшей мере несколько успешных новых продуктов.

Я заметил странный феномен. Если я прошу топ-менеджеров привести пример налаженной гейтовой системы, они будут рассказывать об успешном новом продукте, который только что выпустили. Позже, когда я провожу интервью команды разработки продуктов — а я всегда ищу новые конкретные примеры для анализа, — разговор проходит примерно так:

– А вы использовали гейтовую систему управления процессом?

– Издеваешься? Нет, конечно!

– Тогда почему ваши топ-менеджеры думают, что использовали?

– Ну, потому что мы им так сказали. Если не ставить все эти галочки, сразу вылетишь с работы. Но на самом деле мы установили параллельный процесс разработки продуктов, неофициальный, а уже потом, задним числом, применили гейтовую систему для описания того, что происходило.

Услышав такое впервые, я отреагировал бурно: «Вы же совершили мошенничество в отношении корпорации! Вы должны быть уволены». Ответ был всегда одинаковый: «Ты ничего не понимаешь. Никто в этой компании не верит всем этим отчетам. И никто не думает, что все делается официально».

Почти в каждой большой компании реальная работа по разработке новых продуктов и нового бизнеса происходит закулисно. И пока мы совершаем все эти вращательные движения, притворяясь, что следуем совершенно другому процессу, в немыслимых размерах разрастается непродуктивность и убытки. Мы пытаемся втиснуть шарик в квадратную коробку.

То есть в работе любой организации присутствует такой легкий хаос?

Вроде того, но хаотичен не сам процесс разработки продуктов. Таков мир. В традиционных компаниях люди бережно создают этот прекрасный маленький мыльный пузырь упорядоченности, спокойствия и стабильности или думают, что делают это. Но становится все труднее сохранять этот пузырь, поскольку бизнес становится все более непредсказуемым, а перемены происходят все быстрее.

Затраты на создание новой компании падают. Даже для самых крошечных компаний становится все легче масштабировать бизнес. Поэтому в тех давно сформировавшихся отраслях, где конкуренция была низкой и все находилось под контролем олигополии, вы можете однажды поутру обнаружить сотню новых стартапов, вышедших на ваш рынок, а потом вдруг все вообще летит к чертям. Мы все сейчас столкнулись с этим хаосом.

Вызов отчасти заключается в том, чтобы просто признать, что конкурентная среда изменилась, вместо того чтобы пытаться подогнать сигналы все более непредсказуемой реальности в ячейки таблиц, основанных на прогнозировании, которые требуют определенности.

Так и чем же отличается ваша методология?

Она начинается с нескольких принципов. О двух из них мы уже говорили. Во-первых, предприниматели есть везде, и это не только те двое парней в гараже, но в любом месте, где нужно управлять непредсказуемой ситуацией. Во-вторых, предпринимательство — это система менеджмента.

Далее следует принцип подтверждения фактами. Самая большая проблема предпринимательства состоит в том, что вы не можете определить, успешно ли вы действуете. Для людей, которые имеют опыт только обычного менеджмента, эта идея вообще кажется чуждой. Они пытаются использовать те же измерительные инструменты, что используются где-то еще в организации, и дело заканчивается «теневыми» стартапами внутри крупных корпораций.

Сравните эту ситуацию с типичным стартапом Кремниевой долины. Согласно бизнес-плану в такой-то день продукт должен быть выпущен на рынок, а через такой-то промежуток времени у нас будет вот столько клиентов и вот такая прибыль. У бизнес-плана всегда есть красивые приложения с крупными таблицами и графиками, похожими на хоккейные клюшки. «Хоккейные клюшки» показывают, что произойдет через несколько месяцев после выпуска товара: сначала плавная кривая, а потом — бац! — и мы в космосе.

Люди забывают, что определяющая характеристика формы хоккейной клюшки — это длинный плоский крюк, а не вертикальный черенок. У меня были стартапы, где мы выпускали продукт, а шесть месяцев спустя думали, что все идет по плану. «Ух ты, у нас почти нет клиентов и почти нет прибыли, все по плану. Стремительный взлет ждет нас через три, два, один…» А после этого меня ждал очень болезненный опыт непрерывного пребывания в этой ровной части. Никакого ракетного пуска вверх по черенку хоккейной клюшки так и не произошло.

В чем было дело? Мы все делали вовремя. Следовали бюджету и расписанию. Мы делали все, о чем договорились. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы осознать суть проблемы: в контексте стартапа невозможно делать точные прогнозы.

А как тогда оценивать успешность? Как вести отчетность самому и требовать ее от коллег на ранних стадиях формирования нового бизнеса? С этим у меня как у предпринимателя связаны самые большие страхи: вечером я ложусь спать, не имея четкого представления о том, чего мне удалось добиться за день. Я знаю, что я потратил какие-то деньги. Я занял работой кучу людей. Мы что-то создали и достигли каких-то установленных контрольных точек. Но если я создаю что-то, что никому не нужно, как я могу гордиться, что делаю это вовремя и в рамках бюджета?

Антидот к этому — подтверждение фактами. Вы проверяете каждый шаг, пока выясняете, как создать устойчивый бизнес. Как раз тут приходит на помощь концепция минимально жизнеспособного продукта. Вместо того чтобы много лет создавать продукт целиком и сразу весь отправлять его на рынок, вы стараетесь найти наименьшую экспериментальную версию продукта, которую вы можете выпустить, для того чтобы начать процесс получения отзывов потребителей.

Что вы оцениваете в реакции потребителей?

Обучение — это единица успеха в предпринимательстве. Это важнее, чем заработать денег, привлечь клиентов, создать новые характеристики товара или улучшить техническое качество. Конечно, все эти вещи важны, но лишь постольку, поскольку они содействуют главной цели — узнать, что создает ценность, а что создает убытки.

В бережливом стартапе мы начинаем с предпосылки, что не знаем ничего, мы даже не знаем, кто наши клиенты. У нас есть только гипотеза. Мы используем эту гипотезу, чтобы как можно быстрее проводить на нашей «фабрике» эксперименты и доставлять их результаты нашим потенциальным клиентам с целью максимально много узнать и устранить потери. На начальном этапе потерями следует считать все, что не способствует нашему обучению.

Как реальный продукт проходит через этот процесс?

Наша первая цель — создать минимально жизнеспособный продукт: рабочий прототип, который мы можем отдать в руки потенциальных клиентов. Мы добиваемся этого, делая всего сто или даже десять единиц продукта, и сразу, минуя традиционный этап исследования рынка, начинаем продавать их. Мы не используем традиционные каналы распространения продуктов, поскольку с таким незначительным количеством единиц продукта это было бы чистым убытком. Мы обращаемся в один магазин или к одному клиенту и добиваемся того, чтобы они начали использовать наш товар. У нас нет никакой команды продаж. Мы сами находимся в магазине и убеждаем покупателей.

Будто вы на сельской ярмарке 1935 года…

Верно, это совершенно не высокотехнологично. Но, как вы помните, цель — начать процесс обучения. Кем бы вы ни были — новой компанией или P&G, — скорее всего, с первого раза у вас ничего не получится. Например, если никто никогда не видел швабру Swiffer, кто знает, в какой секции магазина она должна быть? Когда появляется по-настоящему новый продукт, возникает куча разных вопросов. Люди подходят и говорят: «Что это за штука и почему вы пытаетесь ее продать?» А большинству вообще будет неинтересно.

Но знаете что? То же самое произошло бы, если бы вы выпустили большую партию продукта. Темпы принятия новой технологии не меняются. Каждый товар должен приобрести небольшую группу ранних приверженцев, прежде чем получит широкое признание.

Парадоксальный урок, который можно извлечь из этого: необходимость придержать маркетинг. Если вы знаете, что вам придется сначала продавать товар ранним приверженцам, прежде чем вы начнете продавать массово, то все, что выходит за рамки обращения к ранним приверженцам, — пустые траты, даже если это делается во имя высокого качества.

Немногие захотят купить товар, о котором они никогда не слышали, у парня в магазине, но они пока что и не ваш рынок. Люди, которые действительно нуждаются в тех преимуществах, которые предоставляет данный товар, как правило, не обращают внимания на детали, которые другие не пропустили бы. Они примут недостатки упаковки, дизайна и неудобства использования, потому что им позарез нужны эти преимущества. В таком эксперименте мы узнаем, какие потребители воспримут ценность товара и, хотелось бы надеяться, почему. Мы также узнаем, какую цену потребители готовы заплатить. Мы начинаем узнавать, как распространить этот товар. Наши допущения уже не основываются на одной лишь вере, у нас уже появляются некоторые знания.

А если эксперимент оказывается успешным и потребители берут товар?

Тогда вы можете продолжать работать по обычному бизнес-плану: от десяти клиентов дойти до ста, а потом и до тысячи и в конце концов сделать масштабный запуск. Но я предсказываю, исходя из опыта всех стартапов, о которых мне известно, что на таком раннем этапе вы в какой-то момент обнаружите, что некоторые предположения в вашем бизнес-плане неверны. Тогда вам придется сделать то, что мы называем разворотом (pivot): изменить стратегию, не меняя видения. Возможно, вам придется совершать эти развороты несколько раз, прежде чем вы сделаете все правильно, если, конечно, вообще сделаете правильно.

Идеи, которые вы продвигаете, — это больше чем просто изменение в существующих подходах к разработке продукта. Тут затрагиваются гораздо более глубинные вопросы.

Горе тому менеджеру, который однажды приходит на работу и говорит: «Народ, с сегодняшнего дня мы делаем минимально жизнеспособный продукт, погнали». Подход, о котором я говорю, предполагает радикальное изменение систем, при помощи которых компании управляют процессами. Он требует тщательного администрирования и руководства.

Если бы в то время, когда я только начал записывать свои идеи относительно «бережливого стартапа», вы бы сказали мне, что крупные компании станут проводить подобные трансформации, я бы ответил: «Это невозможно. Они слишком неповоротливые и бюрократичные, слишком укоренились в своих привычных методах». Лишь когда несколько проницательных руководителей пришли ко мне и сказали: «Я хочу это попробовать, можем ли мы сделать это вместе?» — я увидел, что это действительно происходит.

Необходимо изменить способы распределения ответственности за стартап в рамках состоявшейся организации. На самом деле то же самое происходит в стартапах с участием венчурных капиталистов. Вам приходится доказывать кому-то, что вы чего-то достигаете, причем эти достижения не просто представляют академический интерес, но и экономически жизнеспособны. Венчурные капиталисты точно так же строги в отчетности об их инвестициях, как и вице-президенты корпораций.

Как вы измеряете эти достижения?

Вот тут на сцену выходит отчетность. Но прежде необходимо более детально рассмотреть проблему существующих способов измерения.

В самом начале запуска нового предприятия бизнес-планы всегда основываются на следующем умонастроении: «Венчурные капиталисты, супруг/супруга, финансовый директор, послушайте! Если вы дадите мне миллион долларов, или все наши сбережения, или год и вот эту команду из пяти человек, я обещаю вам космические результаты. У нас будут миллионы клиентов, а наши лица будут на обложках журналов. Все будет просто супер!»

Ваш политический капитал никогда не достигал таких высот, как на следующий день после утверждения плана и бюджета. С этого дня он постепенно начинает двигаться вниз. Гарантирую, что год спустя деньги потрачены строго по расписанию. Все были постоянно заняты работой. Вполне возможно, вам удалось достичь установленных контрольных точек. Но какова вероятность, что вы достигли прогнозируемых результатов? Мотивация при создании прогноза была сделать его как можно более оптимистичным, чтобы повысить шансы на получение финансирования. Но теперь этот завышенный прогноз стал обременительным обязательством. Скорее всего, после этого вы возвращаетесь к своему венчурному капиталисту, супругу/супруге или финансовому директору со словами: «Помните, что мы прогнозировали миллионы клиентов? Это была шутка. У нас их несколько сотен. А помните, я говорил о миллиардных прибылях? Тоже шутка. У нас есть несколько тысяч. Но мы так многому научились! И если только вы дадите нам еще год и еще $25 млн долларов и команду побольше, обещаю, в этот раз все получится».

Я все время рассказываю эту шутку на корпоративных собраниях, и все покатываются со смеху, потому что знают, что в серьезной компании такой парень уже был бы уволен. В большинстве компаний «научиться» — это матерное слово. Научиться чему-то означит провалиться: у вас не получилось выполнить то, что вы обещали, а это, в свою очередь, означает, что вы плохой менеджер.

В то же время мы любим подшучивать над финансовыми директорами, бухгалтерами и менеджерами, которые зарубили многообещающие проекты прямо накануне того дня, когда они начали окупаться. Но необходимо взглянуть на вещи их глазами. Если ваше замечательное и дорогое приключение оставляет вас почти без клиентов и почти без прибыли, это может означать две вещи: или вы узнали что-то реально значительное и вы на грани успеха, или вы просто клоун Бозо и не достигли абсолютно ничего.

Если вы не можете отличить «пять с плюсом» от «два с минусом», это полное крушение парадигмы. Разумеется, нельзя надеяться, что бухгалтерия сможет разобраться в этом бардаке. Традиционные показатели отчетности — прибыльность, возврат на инвестиции, рентабельность активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, — все эти показатели на ранних стадиях будут нулевыми, даже если вы создали еще один Twitter. И это не вина бухгалтера или финансового директора. Виновата сама парадигма.

Финансовый отдел и члены управленческой команды никак не могут принять правильное решение, поскольку показатели отчетности, на которые они обучены обращать внимание, неправильные. Все это может закончиться тем, что они зарубят проект на грани большого успеха, позволяя другим продолжать без каких-либо шансов на успех или, что почти так же плохо, побуждая тех, кто подает надежду, двигаться слишком быстро.

Для некоторых продуктов процесс тестирования и притирки занимает долгое время. Как вы можете терпеливо вкладывать средства из года в год или десятилетия, если в течение всего этого периода рентабельность инвестиций гарантированно будет отрицательной? Но если мы измеряем успешность иначе, возможно сохранять такого рода приверженность. «Бережливый стартап» — это краткосрочный термин на службе у долгосрочного видения. Это наш способ выразить количественно подтверждение фактами, объективно определить, кто делает успехи, а кто нет.

Какие факторы, определяющие успехи, следует отслеживать?

Мы по-прежнему вводим данные в электронные таблицы — на этом настаивает наш финансовый отдел, — но эти данные базируются на более фундаментальных предположениях, которые мы можем протестировать. Это показывает, что изучение потребителя стоит денег, потраченных компанией.

Например, мы можем вносить в таблицу количество клиентов, которые захотят попробовать наш минимально жизнеспособный продукт каждый день, начиная с момента запуска продукта. Это становится основой для последующих измерений — коэффициента преобразования пробных пользователей в покупателей, частоты повторных покупок и т.д.

Если предположения, сделанные на основе нашей таблицы, верны, то через пять лет мы заработаем $100 млн. Но что если мы с самого начала ошиблись? Например, мы гипотетически предположили, что сможем убедить 10% клиентов использовать бесплатную пробную версию продукта. Все исчисления в таблице строятся на этом допущении. А что, если на самом деле на входе у нас 0%? Тогда пятилетний прогноз моментально превращается из $100 млн в ноль.

Поэтому первое, что мы оцениваем на пути к запуску нашего нового суперпродукта — наша первая «обучающая контрольная точка», — это точность наших гипотез относительно восприятия нашего товара потребителем. И когда мы обнаруживаем, что исходные данные соответствуют реальности, мы радуемся успешно установленной контрольной точке — мы больше не находимся в мире фантазий.

Представьте, что после того, как вы поговорили с 50 потребителями на своем стенде в магазине, только один из них ушел домой с покупкой. В традиционных корпоративных условиях это плохой результат, который надо скрыть. Вы не желаете, чтобы о вашем провале узнали другие, потому что это означает отмену проекта. Но я стараюсь научить новое поколение финансовых руководителей в такой ситуации говорить: «Отличная новость, теперь мы знаем, где мы находимся. Контрольная точка установлена успешно, хорошая работа».

Теперь начинается стадия экспериментов. Создать, оценить, научиться — в такой последовательности. Что необходимо сделать, чтобы приблизить этот двухпроцентный коэффициент заинтересованности покупателей к 10%? Улучшение каждого базисного пункта в нашей системе показателей в пятилетней перспективе означает определенную сумму денег. При 0% такой бизнес будет стоить ноль долларов. При 10% он будет стоить 100 миллионов долларов. Эта перспектива по-прежнему является гипотетической, но мы уже делаем первый шаг для ее проверки.

С самой первой установленной обучающей контрольной точки вы количественно можете показать ценность обучения для компании, если все остальные предположения оправдаются. Но в данный момент ваша единственная забота — протестировать первое предположение. Одно за другим вы протестируете все предположения в вашей таблице. И пока вы будете это делать, вы создадите более точную модель истинной ценности вашего бизнеса.

Вы сказали, что нельзя просто взять и вбросить эту идею в большую, многомиллиардную транснациональную корпорацию — потрясение для системы будет слишком велико. Какие условия необходимо создать, чтобы эта идея сработала?

Во-первых, нужна общая теория менеджмента, которая бы признала: то, что мы раньше называли «общим менеджментом», и то, что я называю «предпринимательским менеджментом», являются просто разными частными случаями. Общая теория будет охватывать обе формы менеджмента, что, по сути, и должно происходить в современных компаниях. Я рассматриваю это как экзистенциальный императив. Если вы не являетесь «фабрикой инноваций», вас заменит кто-то, кто ей является.

На мой взгляд, современный менеджмент будет похож на принципы управления портфелями ценных бумаг. Вы не поручите парню, который умеет торговать акциями, управлять фондом облигаций, и наоборот. Предпринимателям, имеющим дело с высокими рисками и высокими прибылями, требуется иной менеджмент, иные контрольные показатели и иная система, чем заурядным консервативным организациям, производящим привычные товары.

Проблема в том, что в мире финансов акции никогда не превратятся в облигации. Это разные виды активов. Но успешные предпринимательские продукты со временем становятся привычными и занимают стабильное место на рынке. В рамках старой системы люди, запускающие новый товар, как правило, мигрируют вместе с ним. Это вызывает множество проблем, потому что навыки и подходы успешного предпринимателя не обязательно сделают его успешным операционным менеджером.

Я верю, что новая общая теория менеджмента уже появляется. Она должна помочь людям понять несколько вещей. Во-первых, как взять идею, начать ее реализацию и как управлять теми людьми, которые хорошо могут это делать. Во-вторых, как внедрять эксперименты в свою центральную стратегию. В-третьих, как постепенно перевести успешную новинку в ряд общих бизнес-операций и управлять ею как зрелым продуктом. И в-четвертых, как управлять концом жизненного цикла продукта, когда необходимо задействовать аутсорсинг и снижать издержки. Я рассматриваю четыре этих вопроса как четыре сектора структуры портфеля активов.

Как все это увязать с нашими традиционными представлениями о корпоративной культуре?

Во-первых, как мы уже обсуждали, необходимо изменить методы отчетности — бухгалтерскую систему и метрики. После этого нужно позволить командам самостоятельно выстраивать свою организацию вокруг нового метода запуска предприятий — создания и тестирования минимально жизнеспособного продукта, управления «разворотами» и т.д. Я гарантирую, что эти команды создадут более инновационную культуру, и эта культура позволит вам привлекать и удерживать лучших работников.

Прекрасное свойство стартапов в том, что, будучи успешными, они растут. Нет необходимости менять корпоративную культуру целиком. Нужно всего лишь создать пространство, где можно будет направлять и взращивать новую культуру.

При «портфельном» подходе не так важно, чтобы во всех частях компании существовала одна и та же культура. Но определенные общие элементы будут пронизывать всю организацию.

Возьмите, к примеру, GЕ — компанию с мощной культурой дисциплины, жестким исполнением и подготовкой руководства. Когда я наблюдал, как в этой компании внедряются идеи «бережливого стартапа», обнаружилось много общего с существующей корпоративной культурой, поскольку «бережливый стартап» сам по себе является жесткой методологией. Мы не потеряли жесткости и отчетности, но внедрили новые метрики, контрольные точки и ведомости. Нам не нужно заново придумывать корпоративную культуру, но необходимо признать, что эта культура может проявлять себя в разных частях портфеля активов по-разному. Это само по себе уже довольно большой сдвиг.

 


 

5 принципов «бережливого стартапа»

Как следует из названия, «бережливый стартап» — это ориентированная на эффективность методология запуска новых предприятий, будь они самостоятельными компаниями или проектами в рамках уже существующих организаций. Вот как Эрик Рис определяет пять принципов, характеризующих бережливый стартап.

Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап, не обязательно работать в гараже.

Предпринимательство — это менеджмент. Стартап — это предприятие, а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа, специально адаптированный к условиям высокой неопределенности.

Обучение путем проверки фактов. Стартапы существуют не только для того, чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать клиентов. Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения.

Инновационный учет. Чтобы улучшить результаты деятельности стартапа и добиться подотчетности предпринимателей, нужно сосредоточиться на «скукотище»: как измерять прогресс, какие установить контрольные точки и как расставлять приоритеты. Для этого нужен новый вид учета, предназначенный специально для стартапов.

Создать — измерить — научиться. Главная задача стартапа — превращать идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом принимать решения о том, следует ли совершить разворот или двигаться прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.

 


 

 

 


 

Что почитать

product_detailed_image_152463_40604

Эрик Рис
«Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого
тестирования идей и выбора бизнес-модели»
Издательство Альпина Паблишер, 
2014

Читать далее

 источник: http://рейтинг-экспертов.рф/upravlencheskie_resheniya_konsalting/novosti_konsaltinga_reiting_rating_business_traners_ratin_business_consulters/

Механическое управление. Зачем менеджерам знать, как делаются изобретения

Федор Сваровский
Ведомости 
19 декабря 2002

Владелец компании "Центр мобильных выставочных центров Standout" Олег Манчулянцев столкнулся с проблемой, мешавшей развитию его бизнеса. Для полноценной демонстрации клиентам стендов, которые продает компания Манчулянцева, требовались помещения с высотой потолков от 6 до 20 м. Такие потолки можно было найти лишь в трех выставочных залах - на ВВЦ, в "Экспоцентре" и в "Сокольниках". Но арендные ставки там слишком высоки. 
Сейчас офис Манчулянцева находится в здании Музея Вооруженных сил. "Причем в расчете на квадратный метр это обходится нам дешевле, чем аренда офиса", - говорит предприниматель. Однако идею искать помещение в таком необычном месте ему вряд ли подсказали бы риэлторы.

"Я стал искать помещения в местах, не связанных с выставочной деятельностью: в спортивных центрах, на складах, в музеях", - рассказывает глава Standout. Изучив различные предложения, Олег Манчулянцев пришел к выводу, что более всего для них подходят музеи.

Находить решение проблемы в нестандертных местах - один из принципов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). На протяжении десятилетий ТРИЗ использовали в различных отраслях промышленности, сначала - для решения технических задач. Теорию и сейчас применяют в таких компаниях, как Motorola, Samsung, Procter & Gamble, Ford. С 90-х теория нашел применение и в менеджменте. Ее поклонники считают, что она эффективна в кризисных ситуациях, когда необходимо сделать прорыв, а между тем видимого решения нет.

Теория решения изобретательских задач появилась в 1946 г. Автор теории - ученый, а также писатель-фантаст (псевдоним - Альтов) Генрих Альтшуллер (1926 - 1998). Изучив порядка 40 000 патентов на изобретения, Альтшуллер вывел ряд закономерностей в алгоритме мышления изобретателей. В результате он разработал ТРИЗ. В последние годы в России и за рубежом появилось множество компаний, которые предлагают соответствующие тренинги и продают программное обеспечение, созданное с применением этой теории.

Поклонники ТРИЗ считают, что эта теория помогает решать практически любые проблемы, возникающие у человека с теми или иными искусственными системами - техническими устройствами, предприятиями, коллективами и т. д. Естественные системы - организмы, атом, стихийные явления - действуют по своим законам, и здесь ТРИЗ не поможет. Впрочем, не всегда можно с уверенностью сказать, к какому разряду принадлежит та или иная система. Например, семья - эксперты расходятся во мнении, можно ли в отношении нее применять метод ТРИЗ.

ТРИЗ можно подразделить на несколько блоков: теория развития искусственных систем, развитие творческого воображения, а также методики решения задач. Последние может использовать в ежедневной работе каждый человек.

Пожалуй, одна из важнейших установок ТРИЗ состоит в том, что любую проблему следует воспринимать как предлог к творчеству, как задачу, которая, в принципе, решаема. "Наша цель - выйти за круг вполне профессиональных, но порой весьма стандартных решений, - говорит директор воронежского "ТРИЗ Тренинг Центра" Валерий Белильцев. - Профессионалы привыкают мыслить по-накатанному".

По мнению Александра Кислова, главного специалиста санкт-петербургской фирмы "Алгоритм", ТРИЗ помогает "видеть в хорошем плохое и в плохом хорошее", распознавать противоречия, развивать критичность мышления. Критический подход помогает мыслить более эффективно и оригинально, а также противостоять манипуляциям со стороны людей и жизненных обстоятельств.

Приемов, помогающих решать те или иные проблемы, в ТРИЗ насчитывается более 40. Можно назвать те из них, что наиболее применимы в бизнесе. Нельзя сказать, что все из них производят впечатление очень новых. Однако любопытно, что у изобретателя той или иной техники и руководителя компании так много общего.

Все наоборот. Чтобы найти простое и быстрое решение, нередко стоит взглянуть на вещи с другой стороны, "перевернуть все вверх ногами".

В области технических решений метод может выглядеть, например, так: если движущаяся деталь механизма сильно изнашивается, то стоит сделать ее неподвижной.

Руководство одной российской компании стало замечать, что ухудшается трудовая дисциплина. В чем причина, было непонятно. Поиски источника проблемы руководитель отдела персонала начал с обратного. Он выписал на листе бумаги все те условия, которые могли бы способствовать тому, чтобы дисциплина в компании окончательно развалилась. Например, рассуждал кадровик, для этого руководители должны приходить на работу позже подчиненных, на работе можно курить за компьютером, вознаграждение никак не должно быть связано с результатами труда, руководство должно поощрять фамильярное общение с подчиненными и т. п. Определив эти причины, директор по персоналу смог быстро найти узкие места.

Дробление. В технике: антенна скрывается в корпусе приемника, потому что она разделена на отдельные колена, велосипед умещается в багажник, потому что он складной.

Многим этот метод знаком и без ТРИЗ. Крупная проблема часто кажется нерешаемой. Однако, если разделить ее на несколько "составных", каждая из них решается достаточно легко. Дробление по временному признаку позволяет решать сложные задачи поэтапно: дробление ответственности - сделать это в короткий период времени и т. п.

Обращение вреда в пользу. Если нельзя устранить вредное действие, факторы, которые его вызывают, можно использовать для получения противоположного эффекта. Например, как это хорошо знают маркетологи, высокая стоимость продукта может сделать его более привлекательным для определенного рода потребителей. Личный недостаток можно сделать признаком своего стиля, недостаток продукта - возвести в моду, а разрешив в компании какое-то нарушение трудовой дисциплины в строго указанное время, сделать это неинтересным для сотрудников.

Один вредный фактор можно соединить с другими. Как это сделали в одной консультационной компании. Ее сотрудники слишком много времени тратили на разговоры о работе, которые потом легко перетекали в болтовню на рабочих местах. При этом работники часто ходили на перекуры. Гендиректор решил соединить два негативных явления - болтовню и курение. Теперь неформально беседовать о работе и о личном можно только во время перекуров. Последние можно делать в строго определенное время.

Проскок. Если некоторые действия в производственном процессе приносят вред, то, может быть, их просто не нужно делать? Молодая компания, торгующая минеральными удобрениями, столкнулась с тем, что ее товар активно продается перед посевными: зимой, весной и в конце лета - начале осени. А с июня по август и с октября по декабрь фирмы терпит издержки. Руководитель компании пришел к выводу, что дешевле отправлять на эти месяцы сотрудников в оплачиваемый отпуск.

Вынесение. Если какой-то элемент системы мешает ее функционированию, но от него нельзя отказаться, то его стоит вынести за пределы системы. Пример в бизнесе - аутсорсинг.

Сделай заранее. Если в нужный момент нет возможности совершить какое-то действие, то к нему следует подготовиться. Секрет покорности удава воле укротительницы в цирке в том, что перед выступлением она держит животное в холодильнике и удав, как любое холоднокровное, становится вялым и послушным. Пример из бизнеса: пищевая компания купила цех для производства нового продукта. Он пошел на рынке очень хорошо. Но быстро увеличить производство не удалось - цех был слишком маленьким. Вывод: руководителю компании следовало выбирать помещение "на вырост".

Даже горячие сторонники ТРИЗ стараются быть реалистичными - методика не гарантирует 100% -ного успеха. Но если вы предпримите определенные шаги, говорят они, то наверняка без посторонней помощи придете к какому-либо нестандартному решению. 

Читать далее
25.08.2014
Я БРЕНД
25.08.2014

 

 

27 сентября пройдёт уникальное для российского рынка мероприятие – конференция «ЯБренд». На ней приглашенные эксперты по брендингу подробно разберут, как построить личный бренд в современном мире.

 

Что получит каждый участник?

Конкретную пошаговую инструкцию  для того, чтобы самостоятельно построить личный бренд.

 

Выгоды от личного бренда

  1. Повышение стоимости услуг
  2. Увеличение популярности
  3. Повышение конкурентоспособности
  4. Снижение расходов в долгосрочном периоде

 

Для кого?

Художников, топ-менеджеров, дизайнеров, музыкантов, писателей, политиков, бизнесменов, адвокатов, консультантов, фотографов, спортсменов, бизнес-тренеров, блоггеров, артистов, психологов, стилистов, креативщиков, режиссеров.

 

В мероприятии примут участие специалисты таких компаний как LeoBurnett, BBDO, Datum, Essentia, Йамаркетинг.

 

Регистрация обязательна на сайте http://trubalidgena.ru/events/yabrand/

Читать далее
24.07.2014
О компании IKEA
24.07.2014

 источник: http://www.the-village.ru/village/situation/howto/160523-sotrudnik-ikea

 Икея для меня лично один из образцов менеджмента здравого смысла по Голдратту и образец использования "Бритвы Оккама-Аристотеля" (см. мой сайт).

 О IKEA

В IKEA не поощряют жёсткую субординацию. Начальник — твой кореш, ты общаешься с ним суперпросто. Я, например, частенько троллю своего. Моя манера не меняется в зависимости от того, говорю я с обычным сотрудником или с директором. Иногда на собраниях у меня появляются мысли, действительно ли мы собрались тут, чтобы думать и делать бизнес. Но этим мне и нравится IKEA. В этом есть плюсы как для сотрудников, так и для компании в целом.

 

Отделы и сотрудники

Я искал работу, которую смогу совмещать с учёбой. Приятель подсказал, что в магазине IKEA есть вакансии на частичную занятость. Никаких корпоративных тестов заполнять не пришлось, было два собеседования, одно — с HR, другое — с менеджером отдела.

В магазине работают 500 человек, есть пять основных отделов: администрация, продажи, логистика, коммуникации и интерьер, еда. Последний занимается рестораном, бистро и столовой для персонала. Каждый из отделов разбит на подотделы. Коммуникация между ними происходит с помощью внутренней телефонной связи, почты, различных программ для кооперации. В некоторых больших отделах присутствуют рации.

 

 

В IKEA
не поощряют жёсткую субординацию
Начальник — твой кореш, ты общаешься
с ним суперпросто

Информация о зарплатах закрыта, не принято спрашивать о чужой или делиться своей. Но то, что от человека хотят утаить, он в первую очередь и будет выяснять. Так что практически все знают, кто сколько зарабатывает. Ещё есть система поощрений в каждом отделе — лучший сотрудник месяца, года. Вешают фотку и хвалебный текст на стену, выдают премию. Например, у кассиров есть разные показатели, за которые могут поощрить, — количество пробитых чеков (скорость работы), наименьшее число ошибок, неземная вежливость с покупателями. 

В магазине все общаются на «ты», вне зависимости от возраста и статуса. Сотрудники, даже незнакомые, здороваются. У компании нет возрастного ценза, поэтому работает относительно много пожилых людей.

У всех своя форма, даже у менеджмента — сотрудник всегда маркирован. На складе, например, выдают ботинки с защитой на случай, если упадёт тяжесть. 

 

Дисциплина

Магазин открыт 365 дней в году с 10:00 до 22:00 (а иногда и дольше). И он имеет разные периоды по пиковости продаж, под которые подстраивается расписание работы. У всех сотрудников гибкие графики, которые составляются на месяц с учётом их пожеланий. Фиксированные часы с 08:00 до 17:00 или с 09:00 до 18:00 только у административного и HR-отдела.

 

Перед началом рабочего дня и по его завершении любой сотрудник, включая директора, должен отметиться бейджем на timekeeper. Если сотрудник часто опаздывает, у него появляются недоработки. Если, наоборот, задерживается или приходит в свой выходной день — переработки. По итогу ему добавляют рабочие смены, увеличивают часы уже существующих или дают выходные.

 

 

Бонусы на работе

Во время смены можно пить безлимитный кофе, есть возможность принять душ, если это необходимо. В некоторых магазинах даже стоят телевизоры.

Для персонала работает отдельная столовая, ассортимент которой больше, чем в ресторане для посетителей. Всё стоит от 5 до 15 рублей: начиная от пшённой каши и заканчивая лазаньей со шпинатом. Куча йогуртов, шоколада, мороженого, напитков — всё тоже по 5-10 рублей. Фрикадельки, конечно же, бывают. И они, если что, не шведские, их делают в России.

В столовой есть два больших стола, человек на 20 каждый. Все обедают вместе. Люди могут не пересекаться в работе, но таким образом происходит их социализация. 

 

Сотрудник IKEA. Изображение №1.

У каждого сотрудника есть скидка на продукцию компании в 15 %. Одни покупают часто, другие нет. Были случаи, когда людей увольняли за то, что они барыжили скидкой. В IKEA дарят подарки на Новый год, 8 Марта, 23 Февраля и свадьбу. На каждый день есть прогноз количества покупателей и заработанных денег. Но бывает три выходных подряд, и, если план перевыполнен, бывают поощрения. На выходе из магазина стоит бин со всякими мелочами — рамками, свечками и т. д. 

 

 

Корпоративная этика

Относительно корпоративной этики — ничего сверхъестественного. У нас нет кричалок и гимна, который мы поём каждое утро. На работу нужно ходить в чистой и опрятной одежде, смотреть в глаза, разговаривая с людьми, быть доброжелательным. Есть несколько тренингов в первые месяцы работы. Дальше — мероприятия, направленные на сплочение команды, повышение компетентности, обмен опытом.

Существует небольшая книжечка, которая называется «Заповеди торговца мебели», которую написал Ингвар Кампрад, со сводом правил, коим нужно следовать, чтобы успешно продавать. Эта книга находится в свободном доступе для сотрудников, но никто, по-моему, с её содержанием не знаком. Я сам не прочитал и половины, потому что было скучно.

Есть байка, что топ-менеджерам запрещают покупать дорогие машины. По-моему, это бред. Это то, что касается личной жизни. А вот в случае с поездками и корпоративными мероприятиями везде стараются экономить. Есть тревел-сервис, который покупает сотрудникам билеты в командировки, и я уверен, что они никому не возьмут билет в бизнес-класс, даже если это топ-менеджер. С гостиницами то же самое.

Есть тревел-сервис, который покупает сотрудникам различные билеты
в командировки,
и я уверен, что они никому не возьмут билет в бизнес-класс, даже если это топ-менеджер

 

Устройство залов

Некоторым кажется, что выкладка товара и устройство залов не так сильно отражается на продажах. Но когда я пришёл в IKEA, то довольно скоро понял: стоит поменять презентацию товара, показать его именно таким, каким его хочет видеть покупатель у себя в квартире, и продажи начинают расти в геометрической прогрессии. 

Есть специальные исследования, которые проводятся в каждом отделе. Они выявляют горячие и холодные зоны. Так что не сомневайтесь: вы не пройдёте мимо того, что магазину выгодно продать. IKEA будет тыкать вас носом в нужную вещь. На тропинке со стрелочками будут возникать различные препятствия, которые начнут наводить вас на размышления: «Не нуждаюсь ли я в этом?» Товары с низкими ценами выделяют яркими цветами, а товар, который популярен именно в этот сезон, располагают как можно ближе к горячим зонам.

По магазину всегда нужно идти в обход. Раньше было много переходов, чтобы срезать путь, но со временем их количество сокращается.

 

 

Воровство и нарушение порядка

Охрана в магазине есть, но защиты на вещах нет. Точную цифру товаров, списанных по статье «Воровство», не назову, но уверен, что воруют много. Чаще всего крадут батарейки, ножи, столовые приборы, ролики для одежды, мягкие игрушки. Некоторые берут упаковку от какого-нибудь объёмного, но дешёвого товара, и засовывают туда товары поменьше и подороже, заклеивают аккуратно и проходят кассы.

Некоторые переклеивают лейбаки со штрих-кодом на другие коробки, но если кассир опытный, он остановит вора. Есть много секретов воровства — например, правильно сложить вещи в тележке. Есть тонкие коробки, которые легко не заметить. Тележка, где много курток, — это сигнал для кассира, их почти всегда просят поднять. Иногда человек действительно что-то забывает под ними, а кто-то намеренно не собирается доставать. Много историй с ценниками — люди часто утверждают, что вещи стоят дешевле. 

Я не слышал, чтобы посетители засыпали или прятались и оставались в зале на ночь. Но наверняка такое бывало. Однажды сотрудник клининговой компании заснул прямо на складе самообслуживания, на коробках. Покупатели не могли взять свой товар и обратились за помощью к сотруднику, который согнал соню с места.

Правила, по которому покупатели могут делать в зале что хотят, нет. Если посетитель начнёт портить имущество, нарушать порядок, мешать остальным, любой сотрудник подойдёт и попросит этого не делать. Если не поможет, вызовет охрану.

Но здесь определённо можно чувствовать себя намного свободнее, чем
в других магазинах: спать на кроватях, сидеть на диванах, охранники и продавцы
на это не реагируют

Сотрудник IKEA. Изображение №2.

Но здесь определённо можно чувствовать себя намного свободнее, чем в других магазинах: спать на кроватях, сидеть на диванах. Охранники и продавцы на это не реагируют. Один фотограф делал проект — пришёл в IKEA в трусах, проводил время на одной из кухонь, заглядывал в шкафы. Никто ему ничего не сказал.

Конфликтные ситуации в магазине случаются часто. В основном из-за того, что идея самообслуживания не совсем понятна некоторым покупателям, тем более если речь идёт о мебели. В сотрудников кидались батарейками, угрожали самыми дешёвыми сковородами «Cтека» и канцелярскими ножами. Решает эти конфликты дежурный менеджер.

Энное количество истеричных женщин требуют погрузить им на тележку вещь, которая ничего не весит. На самом деле в IKEA всё продумано, и 80 % вещей люди могут погрузить сами. Сотрудников мало, большую часть времени в зале работает один-два человека. При этом они все лояльны, невозможно представить ситуацию, когда кто-то говорит: «Идите на стойку информации». Всё открыто отвечают на вопросы. 

 

Пенсия

Если ты отработал в IKEA больше 10 лет, то компания перечисляет к твоим пенсионным накоплениям определённый процент от зарплаты ежемесячно. Точную цифру и формулу её расчёта не назову. Это совсем новая программа для сотрудников. 

Читать далее

Zoom.Cnews

http://zoom.cnews.ru/publication/printed/51620

Первый в мире обзор российского 4-ядерного процессора Эльбрус-4С. Часть 1


В умах подавляющего большинства обывателей прочно укоренилась мысль о том, что в области проектирования вычислительной техники наша страна играет роль безнадёжного аутсайдера. США, Европа, и, быть может, Китай – вот лидеры производства современных микропроцессоров и систем. Однако это не совсем верно: как подтверждают факты, собственные разработки у нас тоже имеются, и они не только приближаются по определённым параметрам к новейшим достижениям полупроводниковых технологий, но кое в чём их даже превосходят. Насколько продвинулась отечественная наука в этой области и скоро ли можно будет увидеть на прилавках магазинов отечественные процессоры, мы и расскажем в нашем обзоре.

Как всё начиналось
Наверняка многие слышали о том, что во времена Сталина кибернетика была объявлена лженаукой. Гораздо меньше людей знают о том, что кибернетика и вычислительная техника – это отнюдь не одно и то же. Как раз последняя развивалась в то время очень активно, а в 1948 году Постановлением Совета Министров СССР №2369 для этой цели был создан Институт точной механики и вычислительной техники, получивший впоследствии имя Сергея Алексеевича Лебедева. Сам Сергей Алексеевич был приглашён в институт в 1950 году для разработки одной из первых отечественных ЭВМ БЭСМ-1.

 

А вот с приходом к власти Никиты Сергеевича, развенчавшего «культ Сталина», был взят курс на копирование зарубежных достижений в этой области. Тем не менее, разработка своих систем продолжалась, и в 1969 году, в связи с необходимостью оснащения стратегических систем специального назначения высокопроизводительной вычислительной техникой, родилась идея архитектурной линии «Эльбрус». Под руководством Всеволода Сергеевича Бурцева, ставшего впоследствии академиком Российской Академии Наук, созданный многопроцессорный вычислительный комплекс (МВК) «Эльбрус-1» был предъявлен государственной комиссии и в 1979 году прошёл государственные испытания. Он был спроектирован на основе микросхем TTL-логики и включал в себя 10 процессоров с суммарной производительностью 15 млн. операций в секунду (15 Мфлопс). На тот момент это была великолепная машина: впервые в мире применялась суперскалярная архитектура, позволявшая параллельно отрабатывать несколько машинных команд. Наряду с центральным процессором имелись специализированные: для обмена данными с внешними устройствами, для быстрого преобразования Фурье, для эмуляции команд БЭСМ-6 и для решения целого ряда специальных задач. Объем оперативной памяти достигал солидного объёма в 64 МБ.

Чтобы воспользоваться всеми достоинствами оригинальной архитектуры и системы команд МВК, несколько институтов разрабатывали для него не только операционную систему, но и языки программирования высокого уровня. А шестью годами позже, в 1985 году, в серийное производство был запущен «Эльбрус-2», который представлял собой незначительно модернизированный с точки зрения схемотехники «Эльбрус-1», переведенный на новую элементную базу микросхем ЭСЛ-технологии серии «ИС-100». Этот МВК уже достигал производительности в 125 Мфлопс. МВК строился по модульному принципу, с учётом обеспечения надёжности. Благодаря своему быстродействию и отказоустойчивости, он в течение многих лет использовался в центральных объектах стратегических систем страны. Всего было выпущено 30 экземпляров МВК «Эльбрус-2».

 

Следующим этапом развития серии стал проект МВК «Эльбрус-3». Руководил им член-корреспондент Академии наук СССР Борис Арташесович Бабаян. Он предложил передовую архитектурную реализацию концепции широкого командного слова. Опытный образец машины изготовили в 1990 году, но её отладка не была завершена по причине прекращения финансирования проекта из-за экономических проблем того периода.

Технологии «SPARC»
Дальнейшее продолжение развития линии «Эльбрус» связано с ТОО «Московский центр SPARC-технологий», сформировавшимся в 1992 году и впоследствии переименованным в ЗАО «МЦСТ». Старшее поколение, знакомое с микропроцессорами с 90-х годов прошлого века, хорошо помнят процессоры семейства SPARC, выпускавшиеся компанией «Sun Microsystems». В то время это была весьма популярная платформа в среде, как это принято сейчас говорить, корпоративных заказчиков. Компания занималась созданием промышленных систем на основе архитектуры SPARC v8, как для зарубежных, так и для отечественных заказчиков. Знакомство с этим направлением помогло МЦСТ как получить опыт для развития собственной архитектуры процессора «Эльбрус» (называвшейся в то время «архитектура E2k»), так и просто пережить период экономических трудностей, сохранив свой уникальный коллектив.

 

Как следствие работы с новой архитектурой, в 2001 году у МЦСТ появился первый микропроцессор собственной разработки, названный R150. Он выпускался по довольно грубому техпроцессу с нормами литографии 350 нм, что делало его достаточно дешёвым и пригодным для производства на большинстве существующего оборудования. В то же время, его характеристики были вполне конкурентоспособными: при общей потребляемой мощности 5 Вт его единственное ядро могло работать на частоте 150 МГц, обеспечивая производительность порядка 150 Мфлопс. А всего лишь через 3 года увидел свет следующий чип – R500, выпускающийся уже по нормам 130 нм, что заметно повысило его эффективность. Работая на частоте 500 МГц, он обладал производительностью в 500 Мфлопс при потребляемой мощности 1 Вт! А ещё через 3 года, в 2007 году, появился очередной продукт эволюции процессоров семейства SPARC – R500S, содержащий уже два ядра с общей производительностью 1 Гфлопс.

 

Заметим, что хотя эта архитектура принадлежит к категории RISC и принципиально несовместима с архитектурой Intel x86, при использовании её для промышленных применений это не представляет серьёзной проблемы: всё равно разработка аппаратуры, да и программного обеспечения, ведётся в большинстве случаев «с нуля» под нужды конкретного заказчика, так что потенциальная совместимость с существующим ПО не приносит обычно никакой выгоды.

Процессоры серии «Эльбрус»
Несмотря на активную работу с архитектурой SPARC, развитие собственного направления было продолжено. В 2000 году было утверждено ТЗ на вычислительный комплекс «Эльбрус-3М1» и микропроцессор «Эльбрус», а через 7 лет, в 2007 году, были проведены первые государственные испытания. Работоспособность отечественной архитектуры «Эльбрус» была полностью подтверждена. Он обладал следующими характеристиками: техпроцесс – 130 нм, одно ядро, работающее на частоте 300 МГц, потребляемая мощность 6 Вт, производительность 4,8 Гфлопс.

 

В 2009 году прошла сертификацию операционная система «Эльбрус», созданная на базе ядра Linux 2.6.33. Была проделана фундаментальная работа по преобразованию ОС Linux в операционную систему, поддерживающую режим работы в жёстком реальном времени, а также написано множество специализированных библиотек. Заметную помощь ЗАО «МЦСТ» в создании ПО и проектировании вычислительных модулей с 2006 года оказывает коллектив открытого акционерного общества «Институт электронных управляющих машин имени И. С. Брука» (ОАО «ИНЭУМ им. И. С. Брука»), непосредственно участвующий в разработках.

Первый серийно выпускаемый микропроцессор «Эльбрус-S», производимый по технологическим нормам 90 нм, и контроллер периферийных интерфейсов (КПИ) для него прошли испытания в 2010 году. Он тоже имел всего одно ядро, но мог работать на частоте в 500 МГц, выдавая производительность 8 Гфлопс, но и рассеивал заметно большую мощность – до 20 Вт. Для сравнения заметим, что такую же производительность имел в своё время процессор AMD Athlon 64, работающий на частоте 2,2 ГГц.

 

Всего лишь годом позже, в 2011-м, было начато производство кристалла следующего поколения – «Эльбрус-2С+», при тех же технологических нормах – 90 нм – имеющего заметно большую производительность в целых 28 Гфлопс (что соответствует уровню примерно посередине между Intel Core 2 Duo и Intel Core i3). Такой прорыв оказался возможен за счёт наличия четырёх дополнительных ядер встроенного сопроцессора, предназначенного для цифровой обработки сигналов (DSP), и двух основных ядер, тактовая частота которых составила те же 500 МГц. Справедливости ради заметим, что из-за некоторой трудоёмкости программирования встроенного DSP он не снискал большой популярности, поэтому в модели следующего поколения от него решено было отказаться.

А что же происходит в настоящее время? Сейчас, в 2014 году, МЦСТ выпускает самую совершенную модель – «Эльбрус-4С», выполненный по технологии 65 нм и работающий на частоте 800 МГц. Благодаря наличию четырёх ядер с двумя мегабайтами кеш-памяти на каждое ядро, он обеспечивает внушительную производительность 50 Гфлопс, вплотную приближаясь к Intel Core i7-975 Extreme Edition (53 Гфлопс). Его потребляемая мощность при этом заметно скромнее и составляет всего 45 Вт. Серийное производство пока не начато, но уже существуют опытные образцы. А так как дефицитное оборудование для этого не требуется – благодаря «крупному» техпроцессу достаточно любой из множества широко доступных фабрик, то этот момент не за горами.

Продолжение следует…

 

Итак, мы вкратце рассмотрели номенклатуру и историю создания отечественных процессоров. Насколько же они конкурентоспособны? Какие у них отличия от продукции AMD/Intel, достоинства и недостатки? Какие применения находят эти уникальные изделия? И, наконец, можно ли запустить на «Эльбрусе» ОС Windows? Ответы на эти вопросы, а также тесты производительности, последуют во второй части этой статьи, которая появится на нашем сайте в ближайшие дни.

Технические характеристики процессоров, выпускаемых ЗАО «МЦСТ»

 

Архитектура SPARC R150 R500 R500S R1000
Год выпуска 2001 2004 2007 2011
Техпроцесс, нм 350 130 130 90
Архитектура SPARC v8 SPARC v8 SPARC v8 SPARC v9, VIS1, VIS2
Количество ядер 1 1 2 4
Тактовая частота, МГц 150 500 500 1000
Производительность (32 бита), Гфлопс 0,15 0,5 1 16
Производительность (64 бита), Гфлопс 0,15 0,5 1 8
Потребляемая мощность, Вт 5 1 5 15
Команд на 1 такт 1 1 1 2
Кеш уровня 2, МБ 0* 0** 0,5 2
Пропускная способность шины памяти, Гбайт/с 0,4 0,8 2,6 6,4
Площадь кристалла, мм² 100 25 81 128
Число транзисторов, млн 2,8 5 51 180
Число слоёв металла 4 8 8 10
Тип корпуса BGA 480 BGA 376 HFCBGA 900 HFCBGA 1156
Максимальное число ядер в системе с общей памятью 1 4 2 16
Каналы межпроцессорного обмена ccLVDS – – – 3
Пропускная способность канала ccLVDS, Гбайт/с – – – 4
Пропускная способность канала ioLVDS, Гбайт/с – – 1,3 2
Комплексирование машин через каналы RDMA – – до 4 до 4
Южный мост – – встроенный КПИ
Архитектура Эльбрус Эльбрус Эльбрус-S Эльбрус-2C+ Эльбрус-4C
Год выпуска 2005 2010 2011 2014
Техпроцесс, нм 130 90 90 65
Архитектура Эльбрус Эльбрус Эльбрус, ElCore9 Эльбрус
Количество ядер 1 1 2 (+4 DSP) 4
Тактовая частота, МГц 300 500 500 800
Производительность (32 бита), Гфлопс 4,8 8 28 50
Производительность (64 бита), Гфлопс 2,4 4 8 25
Потребляемая мощность, Вт 6 20 25 45
Команд на 1 такт 23 23 23 23
Кеш уровня 2, МБ 0,25 2 2 8
Тип встроенного контроллера памяти – DDR2-500 DDR2-800 DDR3-1600
Количество каналов обмена с памятью – 1 1 3
Пропускная способность шины памяти, Гбайт/с 4,8 8 12,8 38,4
Площадь кристалла, мм² 189 142 289 380
Число транзисторов, млн 75,8 218 368 986
Число слоёв металла 8 9 9 9
Тип корпуса HFCBGA 900 HFCBGA 1156 HFCBGA 1296 HFCBGA 1600
Максимальное число ядер в системе

с общей памятью (прямое соединение)

2 4 8 16
Максимальное число ядер в системе

с общей памятью (через чип-коммутатор)

– 16 32 64
Каналы межпроцессорного обмена ccLVDS – 3 3 3
Пропускная способность одного канала ccLVDS, Гбайт/с – 4 4 12
Пропускная способность канала ioLVDS, Гбайт/с – 2 2 4
Комплексирование машин через каналы RDMA до 2 до 4 до 4 до 4
Пропускная способность канала ввода-вывода/RemoteDMA, Гбайт/с 2 2 2 4
Южный мост на базе FPGA КПИ КПИ КПИ
* возможно подключение внешней кеш-памяти объёмом до 1 МБ

** возможно подключение внешней кеш-памяти объёмом до 4 МБ

Источник: ZOOM.CNews

 

Владимир Иванов

Адрес статьи: http://zoom.cnews.ru/publication/item/51620

Читать далее
12.05.2014
Европогань
12.05.2014

 
В. Легойда – о победителе «евровидения»:

Еще одно звено в цепи легитимизации порока

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100 Православие.Ru, 12 мая 2014 г.
http://www.pravoslavie.ru/news/70605.htm


Москва, 12 мая 2014 г.



В Русской Православной Церкви выразили обеспокоенность в связи с победой на международном песенном конкурсе "Евровидение-2014" артиста из Австрии, выступающего под именем Кончита Вурст.

"Это еще одно звено в цепи культурной легитимизации порока в современном мире, попытка закрепления новых культурных норм. Процесс легализации того, что Библия именует не иначе, как мерзость - уже давно не новость в современном мире. К сожалению, тенденции в правовом и культурном поле идут параллельными путями, свидетельством чему и являются результаты данного конкурса", - заявил порталу "Интерфакс-Религия" в воскресенье глава Синодального информационного отдела Владимир Легойда.

По его словам, культурное признание явления "даже опаснее правового, так как нередко предшествует ему: право фиксирует или призвано фиксировать ценностные ориентации общества".

"Соответственно, в современной культуре происходит попытка, увы, вполне успешная, по перемене нравственных и культурных ценностей. Поэтому мне кажется очень странным, когда я слышу в качестве экспертной оценки слова: "Ничего особенного не происходит". В том-то и дело, что изменения совершенно очевидны не только с позиций традиционных религий", - заявил В.Легойда.

По его словам, даже отвлеченный культурологический анализ, "если он честный, должен констатировать смену культурных и нравственных ориентиров". "Иными словами, это еще один шаг к отказу от христианской идентичности европейской культуры", - подытожил собеседник агентства.

Победа в финале конкурса "Евровидение" в Копенгагене 10 мая досталась К.Вурст (Томасу Нойвирту) с композицией Rise Like a Phoenix. Во время выступления конкурсант предстал в образе бородатой женщины.

Читать далее

 Тайм-менеджмент: правила корпораций

Искусство управлять другими начинается с искусства управления своим временем. Это золотое правило рано или поздно принимает любой хороший руководитель. Time-management сегодня - это не просто модное слово, а эффективный инструмент, который помогает добиться успехов и создать дисциплинированную и ответственную команду. Своим опытом делится Алексей Рештенко, директор департамента региональных продаж Microsoft в России.

Три года мы проводили «Совет директоров» - мероприятия, на которых топ-менеджеры и собственники бизнеса общались, обсуждали интересные темы и завязывали новые деловые контакты. Цель сформировать бизнес-сообщество - достигнута, большинство руководителей города хорошо знакомы друг с другом. Поэтому возникла необходимость двигаться вперед и менять формат деловых встреч. Теперь ежемесячно мы будем не просто общаться на заданную тему, но и приглашать эксперта – человека, который может поделиться реальным опытом и предложить инструменты и информацию, полезные для бизнеса.

Алексей Рештенко:

Хочу поделиться личным опытом управления временем, который сложился у меня во многом благодаря Microsoft.

Моя основная задача - развитие и продвижение продуктов компании в регионах, в моем подчинении около 200 сотрудников от Владивостока до Калининграда, более того, я - единственный из Совета Директоров Microsoft в России, кто живет не в Москве, что объясняет необходимость особого подхода при организации совещаний, деловых встреч и тд. Естественно, в круг моих ежедневных дел входит множество стратегических задач, анализ огромного потока информации, взаимодействие не только с российскими коллегами, но и с теми, кто зарубежом, плюс постоянная смена часовых поясов и командировки. По уровню регионального развития Россия опережает Индию, Китай и некоторые другие страны. Внутри компании мы всегда делимся успешным опытом с коллегами, поэтому сейчас я еще занимаюсь масштабной работой по подготовке рекомендаций для развивающихся стран.

Такой ритм - большой вызов для меня, чтобы быть эффективным менеджером, необходимо уметь расставлять приоритеты и грамотно управлять своим временем.

Алексей Рештенко, директор департамента региональных продаж Microsoft в России

Правильно построенная система тайм-менеджмента должна укладываться в формулу: в моей жизни есть время и для работы, и для семьи, и должно оставаться ещё немного досуга. Я никогда не хотел становиться похожим на тех руководителей, которые работают 18-20 часов в сутки. Конечно, тайм-менеджмент в том виде, в котором он существует в моей жизни, сформировался не сразу. Во многом организовать каждый свой день, а далее месяц и год мне помогли ритмы и правила, существующие в самой компании:

1.Гибкое планирование.

За 10 лет работы в компании Microsoft я научился планировать работу на полгода вперед. В компании есть внутренние циклы, которые помогают это делать. Хотя каждый день расписан полностью, вплоть до обеденного перерыва и того времени, которое я провожу в дороге, это не значит, что изменения плана невозможны. Я всегда составляю план лишь в общих чертах, что делает его достаточно гибким. Это помогает контролировать все изменения исходя из приоритетов.

Мой календарь в Outlook доступен всем коллегам через корпоративную сеть. Это дает возможность каждому сотруднику знать, когда и где я могу быть для него доступен лично или по телефону.

2. Самостоятельность подчиненных и делегирование полномочий.

Я всегда поощряю самостоятельность подчиненных. Когда сотрудники чётко понимают свои полномочия и не боятся принимать решения, руководитель может высвободить больше времени для дел, которые может решить только он.

В нашей компании очень хорошая дисциплина. Об обязанностях никому не напоминают - это личная ответственность каждого. Если все нормально, то руководство не беспокоит людей на местах.

3. Возможность работать всегда и везде.

Такие возможности складываются из множества мелочей. Во-первых, чтобы избежать потери времени в пробках, я приезжаю на работу и уезжаю с неё чуть раньше. Во-вторых, большую часть телефонных переговоров я стараюсь провести в дороге. Наконец, в-третьих, компания Microsoft на основе собственных технологий и решений предоставляет все возможности работать удаленно. Рабочее место сотрудника может быть в любой произвольной точке, где есть Интернет и ноутбук. Облачные решения очень удобны с этой точки зрения, а мы в Microsoft стараемся максимально эффективно использовать их потенциал как для самих себя, так и открывать его для партнеров и заказчиков. В том числе, этой цели служат объединенные коммуникации. Все совещания, переговоры и конференции транслируются в Microsoft Lync, и принять участие в них можно, даже находясь в аэропорту. Более того, если вам срочно необходима какая-либо информация из рабочей почты, но доступа в сеть нет, вы можете в прямом смысле слова «позвонить» в свою электронную почту. Microsoft Exchange Server предоставляет возможность голосового управления, робот за считанные секунды найдет и прочитает вам важное письмо, продиктует контакты и сообщит, какие встречи у вас в календаре.

4. Умение расставлять приоритеты.

Одно из самых важных умений для управления временем - это расстановка приоритетов. Особенно это касается деловых встреч. В больших компаниях необходима бюрократия, а следовательно, частые и длинные совещания. Я принимаю участие только в тех встречах, которые действительно нужны. Кроме того, я всегда стараюсь предельно ужимать их по времени. Не менее важно тщательно готовиться к каждой встрече и чётко понимать её цели и задачи. Отдельно строкой в умении расставлять приоритеты стоит работа с электронной почтой. Многие руководители жалуются, что для них письма - источник больших проблем, так как они получают в день по 200 сообщений. Для меня самая главная клавиша в работе с почтой - это delete. По заголовку письма я определяю, важное оно или нет

5. Принимать решения сразу

Решения лучше принимать быстро и на месте, особенно по тем вопросам, где ошибка будет не так страшна. В противном случае такие вопросы будут накапливаться как снежный ком.

Резюмируя сказанное, могу сказать, что все эти способы управления временем приходили ко мне постепенно и естественно. Сама культура компании заставила это сделать. Кроме того, програмные продукты Microsoft очень помогают в повышении производительности труда. Например, позволяют синхронизировать все средства коммуникации на всех устройствах, которыми вы пользуетесь.

Принципы работы волгоградских руководителей:

 


Тимур Бадретдиновспециалист по работе с партнерами департамента регионального развития Microsoft в России.


Никита Анплитовзаместитель генерального директора ЗАО "Стримлайн"

 

Данил Крыловдиректор "КИТ Финанс" по Волгоградской области


Андрей Колодезневдиректор компании "Bibigreen

 

Александр Авериндиректор ООО "Агат-МБ", официальный дилер Mercedes-Benz в г. Волгоград


Дмитрий Ткачевдиректор регионального филиала ЗАО "Сити-экспресс"

 

Павленко Еленадиректор ООО "Матрешка"


Ярешко Анастасияменеджер по маркетингу ВФ ФГУ "МНТК"Микрохирургия глаза" им. акад. С. Н. Федорова Росмедтехнологии"

 

Черная Екатеринаруководитель проекта National Business г. Волгоград

Тимур Бадретдинов:

Свою работу я планирую не на полгода, а на месяц-полтора вперед, так как у меня очень много оперативных встреч. Именно их эффективная организация составляет основу моего тайм-менеджмента. Первое правило продуктивной встречи - это подготовка, определение её главных целей, а также оценка необходимости личного присутствия. При этом я всегда прошу другую сторону проделать ту же работу, так как в противном случае встреча будет неэффективной.

Никита Анплитов:

Наша компания по меркам строительного бизнеса - достаточно скромная. Управлять коллективом в 10 человек гораздо проще, чем большими корпорациями. Для ор-ганизации коллектива мы пользуемся советскими методами - ежедневными планерками. Затем каждый занимается своей работой в заданном ему направлении, причем для этого необязательно находиться в офисе. Наш начальник планирует на неделю вперед, соответственно я могу планировать только на три дня, и всё могу держать в голове. Я живу рядом со строящимися объектами, это помогает сделать работу более эффективной - всегда можно встретиться с клиентом на объекте в любое время.

Александр Аверин:

Я возглавляю одно из структурных подразделений автомобильного холдинга, в котором работают 2500 человек. Из них в моем подчинении находятся около 60. Задачи моего подразделения - в основном операционные, поэтому стараюсь принимать решения быстро и по существу. Мы также проводим еженедельные собрания, которые задают всему коллективу ритм на неделю. В компании есть книги Глеба Архангельского по тайм-менеджменту, но, к сожалению, оптимизировать бизнес-процессы гораздо сложнее, чем прочитать о них.

Дмитрий Ткачёв:

Я очень не люблю так называемые «незавершенки», которые ломают составленные планы. В их числе и дела, решение которых зависит от работы других людей. К примеру, пока тебе не пришлют какие-то сведения, нельзя двигаться дальше. На эти дела уходит не столько время, сколько нервы, поэтому каждое утро я стараюсь поставить точку в хотя бы одном незавершенном деле. У меня даже есть специальный список ожидания. Сверяясь с ним, я вижу, кого надо поторопить, кому надо напомнить о чем-то. При этом все важные дела я по-старинке веду на бумаге.

Андрей Колодезнев:

Я работаю в небольшой дистрибьютерской компании и занимаюсь организацией сетей сбыта. Каждое утро я составляю себе план на день. Мой рабочий день нередко заканчивается около часа ночи. Утром я езжу по встречам, после обеда приезжаю в офис, чтобы проверить его работу за весь день, а вечером мы с коллегами по электронке обсуждаем текущие вопросы.

Если есть какая-то «незавершенка», мы определяем четкие сроки её решения, а также используем электронные напоминания. Организации времени очень помогает делегирование полномочий. При этом менеджеры,которым делегируется какая-либо дополнительная ответственность, обычно получают за это материальное вознаграждение. Решения я также стараюсь принимать быстро и на месте. Если же вопрос сложный, то стараюсь его решить в течение двух дней. Всех сотрудников я также приучаю вести календари и составлять список дел на следующий день. Уходя с работы, каждый должен знать, чем будет заниматься завтра. Еженедельных планерок у нас нет - их замещают ежедневные, которые проходят в формате телефонных звонков.

Данил Крылов:

Я занимаюсь пенсионным обеспечением уже в течение восьми лет. Когда я начинал карьеру, у меня был 12-ти часовой рабочий день. Начать использовать принципы тайм-менеджмента меня, можно сказать, заставила жизнь. С появлением семьи я начал планировать сначала рабочий день, затем неделю, месяц и год. Только после того, как я выстроил систему управления временем, я начал транслировать её на сотрудников. Без испытания на собственном опыте, внедрить её невозможно. На сегодняшний день в нашей компании всё четко организовано, у персонала есть понимание циклов компании и подробные календари, расписанные в соответствии с этими циклами. Новые сотрудники быстро встраиваются в систему.

Павленко Елена:

Я руководитель кафе, и основу моего коллектива составляют молодые люди около 18-ти лет. Я стараюсь приучать их сдавать экшн-план каждую неделю. Для них это нелегко, но за год работы они привыкли. В этих планах они прописывают не только список дел, но и последовательность шагов, которые они должны будут предпринять, чтобы достичь результата. Эта практика имеет больше воспитательное и дисциплинарное значение, а кроме того, учит сотрудников определять круг своих полномочий. Это помогает добиться от них самостоятельности без самоуправства. Эта система позволила и мне экономить время. Теперь я работаю не до 11 вечера, как и кафе, а до 6, а также могу поручить некоторое встречи и решение вопросов менеджерам.

Читать далее

 Ф.И.Тютчев
‹А.М.ГОРЧАКОВУ›


Да, вы сдержали ваше слово:
Не двинув пушки, ни рубля,
В свои права вступает снова
Родная русская земля.
И нам завещанное море
Опять свободною волной,
О кратком позабыв позоре,
Лобзает берег свой родной.
Счастлив в наш век, кому победа
Далась не кровью, а умом,
Счастлив, кто точку Архимеда
Умел сыскать в себе самом, —
Кто, полный бодрого терпенья,
Расчет с отвагой совмещал —
То сдерживал свои стремленья,
То своевременно дерзал.
Но кончено ль противоборство?
И как могучий ваш рычаг
Осилит в умниках упорство
И бессознательность в глупцах?
Ноябрь 1870

Читать далее

Минимум две недели, как Fl.ru не выплачивал некоторым фрилансерам деньги с безопасных сделок. Техподдержка объясняла все проблемами на стороне Петербургского Социального Коммерческого Банка, который, в свою очередь, говорит, что проблема на стороне FL.ru.

Еще одна версия от техподдержки:
К сожалению, в банке ПСКБ вам дали не совсем верную информацию. Ошибка как на стороне сайта fl.ru, так и на стороне банка ПСКБ.
Поддержка FL.ru клялась, что гонорары получат все, но "к сожалению, мы не можем назвать сроки получения денег". И только вчера начали наконец отчитываться по отдельным заявкам, что проблема устранена. Что это было?

http://roem.ru/2014/03/06/fl93906/

 

Читать далее

20 бизнес-правил Павла Дурова

Молодой мультимиллионер, продавший свою долю в социальной сети «ВКонтакте», о деньгах, бизнесе, технологиях, менеджменте, правилах игры, государстве, бюрократии и о том, что Давид всегда убивает Голиафа

Павел Дуров. Фото: vk.com / durov


Основатель социальной сети «ВКонтакте» Павел Дуров продал свою долю в компании соратнику Алишера Усманова и генеральному директору «Мегафона» Ивану Таврину. Пока неясно, останется ли Дуров генеральным директором социальной сети, хотя сам он обещает, что никуда из своего детища не уйдет и продолжит следить за качеством проекта.
Мы собрали управленческие правила Павла Дурова, которыми он делился с публикой в последние годы. Новым менеджерам «ВКонтакте» стоит к ним присмотреться – успех крупнейшей российской соцсети, возможно, во многом предопределен именно этими принципами и идеями.

1. Большая часть окружающих нас проблем либо не могут быть решены в принципе, либо решаются сами без нашего участия.

2.В информационной экономике XXI века востребованы уникальные специалисты с нестандартным образом мышления. Такие люди появляются в условиях существования множества абсолютно разных программ обучения, конкурирующих между собой.


3.На самом деле в основе любого творческого поиска, открытия, инновации находится беспорядок.
Новое может рождаться только из хаоса – из непредусмотренного, неожиданного несоответствия привычному.
Разумеется, в условиях абсолютного беспорядка это «новое» не имеет возможности закрепиться и принести пользу, поэтому между хаосом и порядком нужен баланс. Но без доли беспорядка прогресс останавливается полностью.


4.Есть кое-что, что мы – IT-предприниматели и программисты – можем сделать. Мы можем разрабатывать и финансировать технологии, нацеленные на то, чтобы тотальная слежка стала технически невозможной. Так мы сможем заклеить объектив глобальной видеокамеры под названием PRISM, и не только его.


5.Оседлай время. Научись управлять своими делами так, чтобы они работали почти без твоего участия.
Для начала почитай Аллена (Getting Things Done) или Глеба Архангельского.
Принимай решения быстро, действуй незамедлительно, не откладывай на потом. Все дела либо делай, либо делегируй кому-то.


6.Важно не принимать на работу и решительно увольнять всех, кто вызывает какие-либо сомнения. При оценке эффективности технологической компании я верю в отдельных людей намного больше, чем в систему, которая их организует.


7. Коммуникация переоценена.
Час одиночества продуктивнее недели разговоров.


8.В условиях, когда США, Германия и Великобритания активно создают условия для молодых IT-предпринимателей и специалистов, мы – неосторожными высказываниями законодателей – рискуем загнать себя в каменный век, создавая психологический климат, несовместимый с инновационным развитием.


9.Я не верю в честных политиков (это оксюморон), я верю в честно спроектированные системы. Я не верю в беспристрастных назначаемых судей; я верю в принципы суда присяжных и выборных народных судей. Я не верю в большие неразворовываемые государственные бюджеты.
Я верю в бюджеты такого размера, из которых уже нечего разворовывать, потому что основная часть денег осталась у людей и бизнеса.
Я не верю в русских чиновников, которые совсем не берут взятки; я верю в условия, при которых чиновникам не за что будет платить взятки.


10.Мне помогла статья Пола Грэма «How to start a startup» – я прочитал ее в конце 2005 или начале 2006 года. Казалось бы, я скоро забыл этот текст, но стал несколько другим человеком. Работать в крупной компании после нее хотелось еще меньше, а стереотипы окружающих перестали волновать окончательно.


11.Бюрократическая структура, которая призвана с чем-то бороться, едва ли станет устранять корень проблемы.
Более вероятно, что бюрократия будет незаметно стимулировать то, что должна уничтожить.
Только так она сможет расширять свое влияние и финансирование.


12.Для меня деньги являются абсолютно виртуальными единицами, которые бессмысленно обсуждать в отрыве от реально значимых вещей. Участвовать в этой гонке, чтобы кому-то что-то доказывать, кажется объективно бесполезным занятием, хотя это не самый худший вид спорта.


13.Европа находится в глубоком застое. Причина проста: европейцы вынуждены собирать высокие налоги и распределять их в виде пособий и пенсий, которые щедро обещаются избирателям в ходе предвыборных кампаний. Кто больше пообещает, того и изберут.
Социализм – неизбежный результат всеобщего избирательного права.
Впрочем, скоро социалистическому раю Европы придет конец. Глобализация и усиливающаяся конкуренция между странами сделают свое дело.


14.Я считаю, что Википедия – самый важный digital-проект, придуманный человечеством. Есть разные проекты – одни стремятся накапливать и структурировать информацию, другие создают что-то для коммуникации, интерактивного общения для людей. Есть широкий спектр сервисов, которые находятся где-то между – некоторые больше применимы для хранения информации, некоторые – для коммуникаций.
Есть теория, что человечество отличается от остальной части биосферы благодаря его возможности транслировать свои знания новому поколению, что отличает нас от всех других видов последние 20 тысяч лет. Мы не развиваемся биологически, но развиваемся культурно и в научной среде.


15.Способность к многочасовой концентрации на одном занятии – навык, который в нашу мобильно-онлайновую эпоху встречается все реже. Но именно этот навык необходим для интеллектуального, творческого или духовного прорыва.
Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации.

16.Самые успешные игры «ВКонтакте» все чаще создают неизвестные и маленькие; большие компании все чаще терпят крах. Потому что энтузиазм и вера несоизмеримо важнее денег и связей. Вас будут пытаться убедить в обратном. Но Давид убивает Голиафа *всегда*.


17.В результате выборов к власти приходят популисты.

Итог: еще большее увеличение налогов с богатых и активных, за счет которых финансируются бедные и ленивые.
Это путь современной Европы, которая уже пятый год не может выбраться из кризиса. И не выберется.


18.Я не устаю повторять: деньги переоценены, потому что созидание намного интереснее потребления, а внутреннее состояние несоизмеримо важнее внешнего. Как только вы делаете из денег культ и обмениваете «быть» на «казаться», вы отправляете себя в добровольное рабство. Долги из-за статусной мишуры, скучная работа с унылыми трусами, необходимость лгать и предавать свой мир – вот лишь часть той цены, которую вы заплатите за чрезмерное стремление к бумаге.

19.Толпа по природе своей ленива и инертна; любое государство, честно построенное на демократии, рано или поздно вырождается в социалистический питомник, где успешное и талантливое меньшинство притесняется бедным и ленивым большинством».


20. То, чем вы владеете, рано или поздно начинает владеть вами.

Петр Биргер РубрикаМенеджмент Раздел БИЗНЕС БУДУЩЕГО

взято с сайта: http://slon.ru/biz/1048455/

 

Читать далее