Почему хорошим лидерам не нужна харизма

Дик Фалд возглавлял Lehman Brothers до 2008 года, когда компания была признана банкротом.

ПОЛАГАЕТЕ, ЧТО ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ХАРИЗМАТИЧНЫМИ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ

При чтении многих деловых СМИ может сложиться впечатление, что вам нужно всего лишь заполучить харизматичного CEO — и ваша компания станет великой. Найдите нового Стива Джобса, Джека Уэлча или Фила Найта, и вы уже на полпути к успеху. Быть может, вы действительно окажетесь на вершине, если вам повезет встретить такого руководителя. Но проблема в том, что таких руководителей — один на миллион. К тому же среди харизматичных лидеров на каждого Стива Джобса приходится как минимум один Дик Фалд — а может, и больше. Убедительный и упорный Фалд возглавлял Lehman Brothers, когда компания потерпела крах. И он не одинок в этом списке: шесть из восемнадцати руководителей, признававшихся в последнее время «менеджерами года» в Германии, были ответственны за чудовищные ошибки, включая катастрофическое поглощение Chrysler Corp. компанией Daimler под руководством CEO Юргена Шремпа. Возникает вопрос: действительно ли харизматичные бизнес-лидеры превосходят по результатам работы своих обычных коллег в долгосрочной перспективе?

Обратная сторона харизмы

Простой ответ: нет, не превосходят. Изучив европейские корпорации со столетней историей, мы обнаружили, что лидеры успешных компаний часто не отличались харизмой — более того, они с меньшей вероятностью были харизматичными, чем лидеры не столь эффективных компаний. Проблема с харизматичными лидерами в том, что их выдающаяся способность к убеждению позволяет им преодолеть сопротивление оппонентов и настоять на своем плане действий. Если ваша компания движется к правильной цели, харизматичный лидер приведет вас к ней быстрее. Но если вы движетесь в неправильном направлении, харизматичный лидер и к краху приведет вас быстрее.

Возьмем для примера историю Майкла Френцеля, CEO крупнейшего европейского турагентства TUI AG. Когда он занял свой пост, компания была конгломератом, сфокусированным преимущественно на сырьевых товарах и сталелитейной продукции. Френцель был убежден, что у такого бизнеса нет будущего, но видел большой потенциал в туризме. Чтобы начать радикальную переориентацию компании, харизматичный Френцель купил авиакомпанию Hapag-Lloyd AG, у которой была доля в немецком турагентстве. Продажа подразделений сырьевых товаров и сталелитейной продукции позволила выручить достаточно средств для расширения туристического бизнеса — в том числе и за счет покупки турагентства Thomson Travel Group. В то время как проданное сталелитейное подразделение обеспечило акционерам 270% дохода за период с 1997 года по сегодняшний день, акции турагентства TUI за тот же период подешевели почти на 60%.

Другой тип лидерства

К счастью, есть более надежный способ эффективного руководства компанией. В ходе нашего исследования лидерских стратегий столетних европейских корпораций мы обнаружили, что в компаниях, которые достигли устойчивого успеха, был гораздо более распространен иной стиль лидерства — мы назвали его «разумным консерватизмом». Время от времени в этих компаниях появлялись харизматичные лидеры, но по большей части эти компании добивались успеха, прислушиваясь к мнению своих сотрудников и полагаясь на старую добрую отраслевую экспертизу. Для того чтобы услышать своих сотрудников, нужно время, но зато это вовлекает в процесс всю компанию, что, в свою очередь, позволяет достичь более устойчивых результатов в долгосрочной перспективе и избежать опрометчивых стратегических решений. Кроме того, это помогает руководителям получить представление о новых направлениях бизнеса, если будет решено их развивать. К примеру, топ-менеджеры компании Glaxo проявляли живейший интерес к обучению у своих научных сотрудников, когда компания в 1920-х решила переключиться с производства молочного порошка на фармацевтику. Изучая опыт французской компании Lafarge, которая производит стройматериалы, мы обнаружили датированные аж 1833 годом документы, свидетельствующие о намерении руководителей учиться у своих сотрудников. Например, Леон Павен де Лафарж, второй руководитель молодой корпорации, почти все свое время проводил в заводских цехах, чтобы узнать как можно больше о производстве непосредственно от рабочих, и эту практику продолжили некоторые из его преемников.

Вторая составляющая лидерства в стиле разумного консерватизма состоит в глубоком понимании корпорации. Когда лидер знает все о своей компании, ему легче сформировать «отзывчивую» бизнес-структуру, которая позволяет лидеру быть в курсе всех дел на предприятии. Неудивительно, что 97% CEO корпораций-долгожителей, исследованных нами, поднялись по карьерной лестнице именно в той компании, которую они впоследствии возглавили.

Харизматичных лидеров часто приглашают со стороны, чтобы оживить компанию, однако наше исследование показывает, что опора на таланты, выросшие внутри компании, вовсе не тормозит рост бизнеса и не ведет к зашоренности. Наоборот, самые успешные трансформации в выдающихся корпорациях совершались как раз в то время, когда во главе этих компаний становились лидеры, вся карьера которых прошла внутри компании. Glaxo превратилась из новозеландского оптового поставщика в процветающего британского производителя молочного порошка под руководством Алека Натана. Сэр Джон Бонд был у руля HSBC, когда корпоративный колониальный банк трансформировался в глобальную финансовую империю. Джон Лудон, руководивший Royal Dutch Shell в 1950-х и 1960-х, смог перестроить всю структуру нефтяного гиганта, создав бизнес-модель, которая обеспечивала рост на протяжении 30 с лишним лет. Эти лидеры стали успешными именно благодаря, а не вопреки опыту, приобретенному в своих компаниях.

Мы не хотим сказать, что харизма является недостатком. Харизматичный руководитель, обладающий даром всегда быть в центре внимания, может сделать очень успешную карьеру. Однако он с большей вероятностью преуспеет, если будет уделять больше внимания обучению и предпочтет слушать окружающих, а не воодушевлять их.

Текст: Кристиан Стадлер, Дэвис Дайер
Перевод с английского: Ирина Сергеева