В чем основная проблема консалтинга? Будь-то разработка стратегии, идеологии, продуктовой линейки, бренда и даже рекламы. В подавляющем большинстве случаев после продолжительных или не очень совместных работ компании передаются финальные документы, стандарты, макеты, шаблоны и планы, которые сама компания начинает реализовывать в дальнейшем. Это логично: вот задача, вот ее решение. Как в математике. Но зачастую этого не достаточно.

 автор: http://slavinsky.livejournal.com/179446.html

Как много красивых и концептуальных вещей приходят через какое-то время в негодность под острым ножом службы маркетинга, финансистов, производства или менеджмента. "Резать не дожидаясь перитонитов" - этот подход порой выливается в то, что первоначальная идея (оплаченная заказчиком) перестает работать.

Самый сложный этап консалтинга - написание стратегии - лучше всего иллюстрирует проблематику. Не секрет, что из 100 написанных стратегий реализуются 7-8. (И это не российские цифры!) Это не означает, что остальные 92 стратегии были ни к черту. Их просто не внедряли! Зачем их было писать - вопрос скорее риторический. Та же ситуация и в маркетинге. Хорошо написанные, простые и понятные стратегии кладутся в стол. Торговые марки, на разработку которых тратятся миллионы - так и не выходят на рынок.

Почему такая ситуация возможна, я уже писал. Писал про проблемы топ-менеджеров, про ситуацию "зыбучих песков", и про многое другое. Но есть еще одна проблема, из-за которой убирается в стол вещи, способные обеспечить компании прорыв на рынке - это отсутствие видения и достаточных компетенций. Но есть и хорошая новость - и то и другое не врожденный порок, а поддается излечению.

Именно для этого и существует эдвайзинг (advising). Implementation and education mix. Смешение двух процессов: процесса внедрения необходимых изменений и процесса обучения сотрудников компании.

Как это выглядит на практике? (С позволения приведу собственные примеры)  Одна из разновидностей моей работы - это работа... с брендинговыми агентствами. Не только с ними, но и с рекламными, BTL, дизайн-студиями - всеми теми, кто создает марки и коммуникации. Я помогаю им внедрять у себя простые и понятные маркетинговые инструменты, позволяющие не только упростить работу со своими клиентами, но и создавать для них же дополнительные ценности (и обеспечивать себе конкурентные преимущества). Не могу сказать, что таких работ огромное количество, но клиенты хорошо известны. Намекну, что в ролике, посвященном разработке марки Swisscom явно проглядывается структура марочной документации, знакомая читателям этого блога. Про остальных вскоре расскажу :-)
Что происходит в процессе такой работы? Она делится на две части - обучающую (что-то на подобие семинарских занятий и воркшопов) и практическую, где полученные знания сразу применяются в нескольких параллельно разрабатывающихся проектах. Далее - несколько работ, сделанных самостоятельно (мое участие лишь на последней стадии) и потом уже мы расстаемся. Компания получает не только инструмент, но и опыт его практического применения.

Как это выглядит с точки зрения вывода на рынок новой марки? По итогу работ (с агентством) компания как правило получает "бренд-бук" -  описание используемых шрифтов и макет факс-бланка. Ну и макеты упаковок с указанием пантонных цветов, керлинга и интерлиньяжа. В случае, если услуга оказывается комплексно - макеты рекламных материалов и план их размещения. И здесь возникает несоответствие.

Если компания решается на радикальные изменения (а создание новой ТМ - это радикальное изменение), то она должна быть готова не только к беременности (сопровождается агентством), но еще и родам и дальнейшему воспитанию собственного детища. Но почему в любых других случаях мы понимаем необходимость и важность следующих шагов, а в маркетинге и брендинге - нет?

Тем не менее, их приходится совершать. Не только создать марку, но и произвести продукт, произвести упаковку, упаковать, привезти, расставить на полках, разместить коммуникации, изучить реакцию потребителей, внести необходимые правки. Традиционно эта вся работа возлагается на сотрудников компании, что есть зона их ответственности. Это логично, но здесь не учитывается один фактор - то, что у тех, кто реализует процесс внедрения, как правило нет достаточной компетенции для работы с новым продуктом. Решения о создании продукта/марки и процесс создания - происходят наверху. Процесс внедрения - происходит "на местах" и порой отделаться чтением пресс-релиза бывает очень сложно.

Как правильно донести / объяснить - задача решаемая. Сложнее - решение другой задачи. Как менять. Как правильно управлять изменениями, необходимыми во-первых для того, чтобы создать новый продукт и марку, во-вторых - правильное ее развивать. И это - самое сложное. Ведь в развитии участвует уже не только отдел маркетинга, производство и продажи. В развитии участвуют все подразделения компании, вплоть до бухгалтерии и финансовой службы. И изменения необходимо проводить в том числе и там. Способна ли сделать их компания самостоятельно? Теоретически, да. Но на практике компания начинает сталкиваться хорошо знакомой ситуацией отсутствия пророка в своем отечестве. И процесс сначала останавливается а позже, что самое страшное (и часто встречающиееся), изменения подвергаются ревизии.

Из-за неправильно донесенного значения тех или иных необходимых изменений через какое-то время (обычно это год в крупных компаниях и полгода в небольших) они подвергаются "оптимизации". Т.е. кастрации идеи. Порой, эта оптимизация оказывается незначительной (особенно, если она не касается продукта, а лишь элементов его оболочки), а порой - просто губительной. К сожалению, такая оптимизация происходит не в процессе создания торговой марки, а в процессе промышленного производства продукта под ней. Это следствие пропуска этапа концептинга в начале (кто о нем слышал, то), но и результат отсутствия "железного кулака" внутри компании. Тем более, что такая оптимизация как правило выглядит очень логично с точки зрения финансов.

И ее можно избежать, воспользовавшись эдвайзингом (был бы рад, если название было более русскоязычным, но на ум ничего не приходит кроме избитого "консалтинга"). Это уже инструмент иного порядка. Не приписываемое всем без исключения консультантам словоблудие, а внедрение тактических инструментов и обучение навыков работы с ними внутри компании всех участников процесса внедрения, включая финансовую службу и бухгалтерию, не говоря уже о производстве и HR. И это - другая степень ответственности. Не посоветовать и уйти, а взять на себя ответственность за грамотное внедрение собственных же советов.

И тогда наружу вылезают все те проблемы, о которых я пишу в этом блоге. И неготовность компании к изменениям, и неспособность переосмыслить процессы, которые изначально заточены максимизацию прибыли в ущерб качеству, и переосмысление мотиваторов (то же "выдержать стандарт" вместо поощряемой тяге к "экономии").

Как у компании, так и у консультанта/агентства появляется шанс проверить жизнеспособность своих умозаключений. А если они не правильные - то быстро провести необходимые изменения, не меняя общей идеологии и выбранного вектора. Но не самостоятельно, а под наблюдением инструктора, который помогает не освоить теорию или практику, а сменить образ маркетингового мышления, целенаправленно ставя задачи, давая инструменты для их решения и совместно разбирая ошибки. До тех пор, пока решения не станут безошибочными, а инструменты не будут использоваться по-максимуму.